我分享一下在经营管理上的三点感悟和它们之间的逻辑关系。这三点感悟就是机遇、创新和传承。 

　　对于机遇：天予不取，反受其咎 

　　机遇的重要性在两千多年前司马迁的《史记》中就有八个字的评价，“天与不取，反受其咎”。机遇是企业生存发展的重中之重。 

　　40多年前，海尔初创时还是一家只有几百人的、资不抵债的、集体所有制的小工厂，那时要靠借钱发工资。而今天海尔已成为遍布世界各地的、在全球拥有10多万员工的、国际化的跨国公司，就是因为我们抓住了时代的机遇、改革开放的机遇。没有改革开放，就没有海尔的今天，也没有我的今天。 

　　对于创新：自以为非，另辟蹊径 

　　抓住机遇后，必须持续不断地创新，否则就会陷入自以为是、路径依赖的困境。海尔的创新体现在商业模式上，就是人单合一。2005年，海尔提出了人单合一管理模式，至今已求索了20多年，得到国际上的广泛认可。 

　　人单合一对经典管理模式的创新，体现在两大突破上。一是全员创新的突破。人单合一的人就是员工，单就是用户，员工的价值体现在为用户创造的价值之中，所以员工要与用户合一，因为用户才是员工真正的上级。由此，海尔撤销了中层管理部门，其中的1.2万名管理人员转型为自主创客。 

　　二是以人为本的突破。人单合一的宗旨是以人为本，目标是实现人的价值最大化，既彰显人的价值与尊严，又符合网络化时代的要求。因此，国际认证机构将人单合一模式确定为商业模式的国际认证标准。海尔成为首家凭借自主原创商业模式，成为国际认证标准的中国企业。 

　　对于传承：自我进化而非自我强化 

　　企业在传承上都注重对接班人的培养，这毋庸置疑。因为传承是企业发展的重要因素，但这不是决定性因素，起决定作用的是精神。庄子在《养生主》中说：“指穷于为薪，火传也，不知其尽也。”这里的火指的是火种，是精神。 

　　海尔的生态传承始于2021年11月，周云杰接替我成为海尔集团董事局主席。这与传统的交接班有两大不同。 

　　首先是精神传承的不同。周云杰深谙海尔的创业创新之道，因为他是1988年加入海尔的大学生，30多年来在海尔不同的岗位上历练，最终在海尔“赛马不相马”的舞台上脱颖而出。因此，他具备精神传承的能力。 

　　其次是生态传承的不同。周云杰接手时，海尔这艘大船已化作了无数艘自主创客探险的“哥伦布号”。周云杰面对的考验是，如何让这些“哥伦布号”能在生态中自我进化。由此，他致力于生态自进化机制的创新，持续迭代升级。 

　　生态传承带给我们的启迪是，网络化时代的企业应该也必须成为生态。网络化时代的企业就要拆掉围墙，成为亚马逊雨林式的可自我进化的生态。而自我进化又能够在多主体融合而成的生态闭环中自我纠错。 

　　特别要强调的是，企业应该成为自我进化的生态，这一理念是时代性的。可以从两个角度理解，一是“做什么”，二是“是什么”。 

　　企业要做的就是与时俱进。物联网时代，万物互联，你所在的行业，你所制造的产品，都不可能单独存在。产品会被场景替代——物联网时代，用户真正想要的绝不是一件产品，而是场景。例如智慧家庭，需要将相关的产品互联，创造出用户个性化体验的场景，否则就会陷入产品内卷而无法自拔。行业将被生态“复”盖——例如汽车行业，无人驾驶汽车就是一台架在四个轮子上的电脑，它是在生态当中运行。 

　　企业应是可自我进化的生态，因为物联网的网络中没有独立的企业，只有互联的节点。这在海尔体现为人单合一1.0零距离和人单合一2.0零边界。零距离的前提是去科层制，创造员工与合作方以及用户之间零距离、共同进化的生态，以实现生态中每个人的价值最大化，成为量子管理所定义的量子自我。 

　　人单合一的零边界，在海尔体现为链群合约。所谓链群就是生态链上的小微群，小微就是自组织，由创客围绕用户价值自主自发组成，一般不超过10个人。所谓合约就是利益攸关各方零边界地融合为可自我进化的生态，体现为三自：自主人而非工具人、自组织而非他组织、自进化而非自强化。自我进化的生态闭环可以实现自我纠错，而自我强化的传统企业无法自我纠错，因此导致其寿命越来越短。