拓展海外市场时，人才问题一直是民营企业面临的主要困难之一。

　　尽管“走出去”政策暖风频吹，一部分民营企业也通过建立或并购研发基地、国际公司等方式出海，从管理层到业务层形成了相当规模的国际化梯队，但人才整体短缺的现象并未得到根本改变。根据中华工商时报记者日前对数家“走出去”企业的走访与观察，发现未来需要改进的问题还有很多。

　　人才需求日趋强烈

　　两组数据可以看出一些端倪。

　　2008年博鳌论坛上，麦肯锡一项调查显示，88%的企业高管认为，缺乏人才是海外并购难以成功的首要原因。2014年全国工商联对民营企业500强的调研中，247家企业认为，“开拓海外市场面临困难中的内因”是缺乏人才。虽然从比例上看，情况有所好转，但随着跨境贸易所涉领域、区域的快速拓展与产品的迅速迭代，对人才的渴求也愈发强烈。

　　“我2008年去阿联酋，没保底工资也愿意，但现在由于家庭经济条件改善等原因，要让中国员工去海外工作就很困难，即使有工资、有提成也不愿意去。”在“走出去”较早的工程基建行业，北京卓良模板有限公司副总经理梁献策越发认识到了人才输送的窘境。这家公司以每年两家海外分公司的速度快速扩张，因而人才短缺现象愈发明显，但如果要加大薪资吸引力度，外派人员待遇确定又会因为分公司股权、结算方式等原因而遭遇困难。在这样的情况下，梁献策更多地还是按照当地工资水平，直接从本地招募，形成了相对被动的“属地化管理”。

　　然而，当地人才的招募也并非易事。在跨境电商领域，杭州杰恩西网络技术有限公司总经理吴铁冰对招聘的要求是：既了解本土市场，又了解中国文化和公司现状，并且需要多包容理解，否则会有团队冲突。这位在阿里巴巴待过近十年的创业者，2013年成立“日贸通”这一中日进出口B2B平台，在日本设有办事处，直接雇佣当地员工，但招募日本分公司社长就花了两个多月的时间。

　　特别是，随着“互联网+”的热浪袭来，互联网人才培养速度远不及平台扩张、资本聚集的速度。“新兴的互联网领域如网络游戏，人才培养机制与市场需求严重脱节，以游戏产业为例，包括技术、艺术和创意策划等多方面人才综合缺口达到了30万，且目前的教育很难培养出企业所需要的对口人才，‘人才荒’在未来一段时间还将持续。”完美世界CEO萧泓介绍说。

　　功夫在并购之后

　　普华永道研报显示，2015年上半年中国大陆企业海外并购交易创半年度历史新高，民营企业海外并购继续领跑，交易数量增长50％，达105起；交易金额增长148％，达123亿美元。

　　与此同时，日益活跃的跨国并购活动，也让企业员工组成在国籍、种族、职能方面日趋多样化，这大大增加了人力资源管理的复杂度。实际上，联想2005年成功收购IBM PC后，为了实现更好的协同效应、打造真正的全球化企业，除在业务、人事上广泛整合外，文化的整合也受到联想领导层的高度重视。

　　“如联想文化4P中的‘公司利益至上’这一条，内部最初就有很多人不认可。为了消除观念上的分歧，联想在内部明确指出，对于高管层而言，主要是要求高管层追求高度的事业心，从‘企业家精神’的角度看待公司利益至上，对于普通员工而言，这一条要求员工敬业爱岗尽责，同时公司也向员工承诺‘付出就有回报’并通过按照业绩单元计算统一的‘奖金包’，一致化相关职能部门的利益，即体现一致的‘公司利益’。”波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理何大勇介绍说。

　　“跨国并购决非简单的资本运作，资源的配置、文化的融合、团队的重组等等，都面临新的挑战。在这之中，人才的选配则是建立海外研发中心的最大难点。”好孩子国际董事局主席宋郑还认为。从1993年开始探索“走出去”，好孩子在美国波士顿、荷兰乌特勒支、日本东京和中国香港等地设有海外研发中心，去年还一举收购了两家欧美儿童用品公司。

　　为加强研发能力，完美世界所采取的措施则是，与当地社会组织、教育机构合作，系统地培养专业对口人才，深耕市场潜力。“譬如，我们在俄罗斯就已经与莫斯科大学艺术系达成初步合作意向，发挥互补优势，合作办学，共同培养数字艺术人才。在世界其他市场，我们也同样有着类似的合作。”萧泓表示，此外，完美世界还组建了教育投资公司，并针对不同阶层人员加强入职后的培训。

　　从“走出去”到国际化

　　“‘走出去’很难，所以需要认识困难、克服苦难，因为没有困难就没有机会。”北京丽贝亚集团副总经理陈旭红表示。随着“一带一路”战略的持续推进以及“走出去”广度深度的大幅提升，就在今年7月份，丽贝亚将原来的国际事业部扩充升级成为独立的法人公司，陈旭红任公司首任总经理。

　　为了快速打通上下游链路，丽贝亚与中铁建工集团、中铁四局等“老海外”们共同组建了一个工程、设计、投资、设备制造、法律等为主的“国际化发展企业联盟”，联合更多建筑装饰上下游的民营企业、本土化外企以及其他布局较早、经验丰富的央企国企，以期实现各方技术、人才、信息和知识的交流与共享。

　　“需要注意的是，西方企业很少说‘走出去’，而更强调‘国际化’。这就不仅要求企业必须入乡随俗，还要做到海外团队的属地化管理。”作为联盟海外项目的“探路者”，中铁建工集团国际工程公司总经理杨海林如是提醒：“这些理念不能只停留在口头上，我们需要有开放包容的心态，敬畏当地的标准，尊重各族人群的习俗，等等。”

　　此外，在一些中国企业的海外公司中，“职业天花板”的问题也同样存在，比如跨国公司分支机构的“一把手”是中国人，且获得总部的充分授权，而外籍人士则难以升职到这些位置或没有决策权。对此，何大勇建议，类似外国公司在中国的本土化模式，中国公司同样要敢于打破“天花板”，尽可能地给予不同背景的人才公平的发展空间，尤其是随着企业海外业务的发展，需要在海外市场积极推行人才的本地化，例如任命当地人为公司一把手，甚至可以把总部的一些关键位置留出来让海外企业的外籍高管轮岗担任，使其增强对中国企业和中国市场的认同感和归属感。

　　庆幸的是，国际化的理念，已经在为数不少的中国公司开花结果。

　　萧泓的理念是，各个国家、地域、社群往往差异巨大，需要不同的管理和沟通方式，因此对于完美世界海外公司，萧泓坚持将其作为本土公司来经营，因为“只有创造无国界的公司文化，才能兼容并收全球各地的人才，不轻易套用中国公司的价值观”。

　　2010年被吉利集团收购的沃尔沃汽车，是入围优兴咨询全球最具吸引力雇主榜单的另一家中国企业，2015年位列IT领域第46位。谈起两家公司的人才管理，吉利控股集团董事长李书福说：“沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利，两者是兄弟关系，而非父子关系。近5年的实践表明，我们的这种战略取向是成功的。”

　　记者走访了解到，上述“国际化发展企业联盟”之内的民营企业，多数也已经实现了属地化管理。而在一些民企的海外分公司中，甚至没有一名中国人，看上去完全像是一个外国公司；许多在我国经营多年的外企，从高管到销售，也全部选用中国人。

　　“我们应该允许更多优秀的外籍人才进入中国公司，这可能是中国企业国际化的方向。”萧泓说。