民营企业人才培养方面面临的最大困境就是企业成长与人才培养之间的抉择。相当一部分民营企业是机会导向型，因此重视企业的发展，轻视或怱视人才培养。这是典型的短期行为，虽然一时效益较好，但长期来看后劲不足，而且缺乏人才基础的企业高速成长是非常危险的。

一、民营企业培养人才要注意的问题

1、企业家自己要不断地学习，在企业中树立学习的氛围和建立针对学习的激励制度。如果民营企业家自己不重视学习，只是寄希望于自己能够管理能力比自己强的人才，只是寄希望于让人才之间相互牵制(自己进而掌控局面)，往往最后会遭到巨大损失，甚至会因此而丧失控制权。

　　2、家族企业必须关注家族接班人人才培养问题。截止2012年底，德阳民企达2万多家，据调查，家族式企业占40%左右，这些家族企业还是很关注新生代的培养。如，有的家族企业，要求接班人必须在其他企业中做出一定成绩才能继承家族企业；选接班人时，要看能力；为了接班，将子女送出国培养，还有的送到清华、北大和川大读书。德阳民营企业中一些锐意进取、自强不息的年轻人，他们懂得珍惜手中财富，并决心要将父辈基业发扬光大。这样一股力量正在未来民企的发展中发挥着越来越重要的作用。如四汇集团总经理洪磊、宏达集团总裁刘军、玉鑫机械总经理黎世海等部分“新生代” 已逐渐形成和崛起。他们说，父辈已经打下了江山，做得非常好，事业很成功，但他们更大的希望是我们做得更好，这就是“中国梦”，我们的“中国梦”还应超越父辈。

但从我市部分民企看，还未完全按人才选人接班，而是顺理成章——自已的企业自已的孩子接，“肥水不留外人田”！

　　3、部分民营企业家在感觉经营管理吃力时，想到引进空降部队。事实证明成功率非常低。原因很多，如：民营企业家对其寄予过高的希望，希望他能够在短期内扭转局面。但这是不现实的，职业经理人需要对企业有一个适应过程。很多民营企业家无法承受这一过程，于是自已重新走上前台，将职业经理人挂起来或炒掉。当然，还存在职业经理人和家族成员或企业创业初期老员工发生冲突、与民营企业文化的冲突等问题。

在这种情况下，建议民营企业家；一是应将内部培养与外部引进结合起来。从外部引进，最高级别是中层管理者，如部门经理，而后在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位；二是如果企业发现已经错过了最佳引进阶段，则要放缓速度，稳步引进职业经理人，从外围做起，不可急进。虽然这是一种慢效药，需要的周期要长一些，但其安全性较高，容易获得企业内部各方力量的接受，保持企业成长的持续性，不需要一个断裂期。

二、德阳市部分民企老板对人才培养的认识

调查显示，德阳有40%的民企老板认为，要想做好人才的培养工作，必须做到“一个转变”，并且掌握“两个方法”。“一个转变”是：老板要在观念上充分认识到，必须要靠一个团队来打天下，任何事业单枪匹马都是难以长久的！“两个方法”是：一要选对人，要选取符合企业文化、符合事业要求的人才，如果选错了，再培养也是没用的；二要用多种方法培养人，培养人绝不仅仅是请个讲师来公司上几堂时髦的课，企业本身就是一所“实战型大学”，优秀的老板是当之无愧的校长，制造产品之前，先“制造人才”，换言之工作就是培训，培训就是工作。

杨明（思远重工菫事长）：我认为，老板之所以不重视后备人才的培养，主要在于个人的观念与意识，同时还有企业的发展战略规划。如果企业只追求短期效益的话，老板更多是考虑订单，招聘熟手，不会花费大量培训经费培养后备人才。相反，要把企业做大做强、重视品牌的企业通常都有自己的人力资源规划，其中包含培训体系、人才储备体系等，这是实现人力资源保值、增值的途径，也是激励员工和留住人才的一个有效方法。在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失，中高层后备人才反而成为了企业发展的壁垒。况且培训发展机会现已逐渐成为员工择业过程中考虑的重要因素，以培训留人，再以培训吸引更优秀的人才，这样的企业才是最有竞争力的企业。

钟坤明（东圣酒业董事长）：做好人才培训储备，首先老板要树立人人都是人才的现代人才观，比如一个清洁工如果能长年坚持把地扫好，那么他就是人才。其次老板要学会授权和分权。老板们凭自己的个人能力和资源打天下，由于社会大环境的影响，人与人之间普遍缺乏诚信，他们经过了不少磨难沧桑，便不再敢轻易授权。老板要信任员工，充分授予员工相应的权利。再次，老板要建立科学的激励机制。工资和奖金是重要的激励手段，但决不是仅有的激励手段。老板应该洞悉员工心态，明确其内在的需求。除了钱的因素，老板可用的激励因素还很多，比如以身作责，甚至深入工作现场的走动式管理，都能有一定的激励效果。最后是要建立合理的约束机制。为什么“能干的不听话，听话的不能干”，要解决这个问题，可以借鉴一些公司的经验，在一些重要岗位，有意识地做好人才储备，简单说就是“一人多岗”和“一岗多人”同时，替代岗位人员的培养还有助于在员工内部形成竞争意识，因为储备有一定量的后备人才，个别人也不会因为岗位重要、能力突出而有自我膨胀的心理。

陈勇（万达重机总经理）：老板如何用人，就如同样用钱，本质上一样的。人才或职业经理要上升，老板要事业做大，大家都有给自己的一个愿景或目标。人才在这里不能成长，他一定会到另外的地方去，就这么简单。仅仅怕是没用的。最重要的是，有没有一种机制，使老板和人才做一件事，建立一个共同的愿景，在对方的愿景之中看到自己的未来。公司自成立以来，二重、东电等央企高端技术人才，特别是提前离岗的纷踏而至就因于此。

王军（英杰电气董事长）：我觉得要真正树立“以人为本”的思想；建立一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性；以培训留人，以企业文化凝聚人。如我们公司，重视把公司里的人才的积极性调动起来，尊重他们，用好一切有能力的人。让普通员工树立学习提高的意识和提供培训条件，重视骨干员工和后备人才的培养，给他们提供职业发展通道。这样，企业才能成为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场激烈的竞争。

对于那些怕培养竞争对手而放弃人才培养的老板，建议他们早日转变观念。企业的成长依赖于人才，用人更需培养人，害怕培养竞争对手或者从竞争对手中“挖人”不是长久之计，通过培训建立深入了解企业，并能与企业共同发展的坚定的自有人才群体，以培训留人，再以培训吸引更优秀的人才，才能使企业有持续发展的能力。

谭兴顺（谭氏企业董事长）：谭火锅的人才观是以人为本，德才兼备，有才无德与有德无才都不是人才。人是谭火锅的第一资本，忠诚、信用、正直、勇于奉献、自强不息、与公司共命运、同企业同呼吸的人才是谭火锅的中流砥柱。企业有一个好的人才观才会培养出健全的人才。 在一些企业里，许多企业曾红极一时，但中心人物一倒，整个企业也随着塌下去了，这真正的原因就是没有后备的人才支撑起企业。如果说惧怕培养竞争对手而放弃培养人才，这是寸光之见，培养人，不仅培训增强其才智，重要的是培养其德行！CE的韦尔奇与联想的柳传志在培养接班人方面给我的借鉴，韦尔奇是挑多个后备人员，只挑一个，其余的都离开公司，柳传志挑两个人，把公司分成两个子公司令两人分管。我认为培养人才的方式很多，关键的是能否有一种正确的人才观，培养出来的是怎样的人才的问题，而不是培不培养人才的问题。十几年前，谭氏企业就已注重人才培养，我还将公司股份转让一部分优秀人才，公司中干基本是自已培养出来，现分布在厦门、上海、北京及德阳20几个连鎖公司任主管。

三、宏达集团对培养企业人才的认识和做法，民企当学习

刘沧龙认为，每个人都有适合的舞台，而企业要做的就是给人，尤其是能人提供舞台，这是他的人才战略，他希望与优秀人才共同发展与成长。

宏达集团是一家集磷化工生产、多金属矿山开发、多金属冶炼、房地产开发、金融投资、国内外贸易等产业于一体的国际化大型民企集团。管理资产逾2000亿元，员工近30000人，国内外成员企业近60家。

集团特设培训中心，与清华、北大等多所知名学府建立了合作关系，形成100多人的内训师资队伍，对员工进行再培训，助力个人价值的实现。每年用于培训的经费达400多万元。

用人理念。脚踏实地与仰望星空。“重人品人才，重竞合共赢，重品牌创新，重环境服务”是宏达的核心价值观，“认认真真做人，认认真真做事”是宏达的企业精神。刘沧龙表示。“宏达正处在二次创业阶段，在成功走出四川跨出国门的过程中，需要更多有较强的进取心，脚踏实地的人才，要有仰望星空的志向”。

“办企业需要前瞻性的长远规划；企业既是一个工场，更是一个学校。宏达集团招聘的人员对自己有充分的了解和认知，对人生有发展的要求和进步欲望。宏达会在一定程度上帮助他们去完善规划、实现人生价值。刘沧龙认为只有使人才不断保值和增值，才能真正实现企业与员工的共赢。

人才选择。白纸型个性型善“变”就行。刘沧龙表示，人力资源管理与开发的真正意义，是把合适的人才匹配在合适的岗位上，最大限度地激发其创造性，使之实现人生价值，并不断增值。

不管是一张白纸或者有个性的求职者，“变”是适应多元化社会的永恒话题，如果一张白纸能在任意新的工作岗位上渲染出华丽的色彩，或者个性青年能在公司需要的时候展现自己共性的一面或者更加张扬个性的一面，那都是他中意的。每个人都有适合的舞台，而企业要做的就是给年轻人提供舞台，扩建舞台。

人才投资。“人才储备对于公司健康成长和持续发展具有重大的战略意义。”刘沧龙认为，成熟的企业，实质上是在经营目标和经营人才。不管过去、现在还是未来，宏达永远缺的都是人才。在二次创业和国际化发展的新时期，宏达大力实施“宏达人才森林战略”，全力打造高素质的中高层管理者队伍、创新型的科技人员队伍、敬业型的员工队伍、进取型的青年后备人才队伍。

从2005年起，200多名高、中层管理人员在五年内分期分批完成中外名校MBA、EMBA课程学习并取得学位，平均每人20多万的学费、学习期间的差旅费都由公司支付，足以看出宏达对人才培养的决心。这也是宏达自信最能吸引人才的主要原因。

“团队（人才）建设解决不好，就会制约企业的发展。好的战略执行不了，就是因为人力资源的配套措施跟不上。这个问题在一定程度上也是不少企业面临的挑战之一” 。刘沧龙说

四、龙蠎集团培养和留住人才的经验借鉴，值得思考

1、构建发展导向的人才培养体系。健全以发展战略为导向，建立由人力资源战略计划、招聘、测评、用人规划、梯级培训与认证、使用人才等环节构成的循环流程与专业化体系，提前储备人才，快速培养人才。

2、把龙蟒变成大学校。以德才兼备为人才培养目标，人力资源开发专职部门与业务部门人力资源开发相结合。上级是老师，优秀员工是师傅，工作是教室，工资是助学金。

3、考核与控制相结合。以考核带动控制，以控制做实考核。造就人才与保障结果的关键在于考核。层层定目标，人人担责任，个个要考核。文化考核与绩效考核相结合。

4、用人原则。每个发展阶段同步做到发挥一批（老人）、重用一批（新人）、准备一批（接班人），以保障稳定，催生活力，加快速度；培养人才与引进人才相结合，以培养为主。引进人才，以实用和经验超前型人才为主，以专业人才为主，以急用和引进标杆企业先进经验为主。培养人才，以高学习能力、有创新潜力的或忠诚勤奋的高素质人才为主；管理干部以内部培养为主。

5、薪酬。享有有相对竞争力的薪酬福利。

6、凝聚原则。待遇凝聚人，事业凝聚人，感情凝聚人，文化凝聚人，超前凝聚人

7、充分授权。把上级从低层次事务中解放出来，把下级（人才）从潜能束缚中解放出来有多大权力，有多大责任。

8、高度激励。高成长通道激励，高目标激励，高尊重激励，高信任激励，高参与激励，高赏识激励，高竞争激励，高压力激励。

五、金广集团人才培养的又一做法，可学

金广集团公司现有总资产50多亿元，2010年实现销售收入167亿元，拥有员工4300多人。下属公司主要有1家不锈钢生产企业，6家不锈钢原料生产企业，3家贸易公司，1家电力公司，公司所拥有及合作的镍、铬等矿产资源分布于四川、云南、青海、菲律宾、印尼、津巴布韦等地。经过20多年的发展，现已形成年产不锈钢60万吨，铬铁15万吨，镍金属量1.8万吨，不锈钢基料18万吨，热轧钢板200万吨的生产规模。去年又在广汉新建“川商产业园”，延伸产业链。

在人才引进方面，一是每年要吸收大量的优秀毕业生，从中选人；二是与大专院校联合，培养所需专业人才；三是从国内外引进了一批高级技术人才和管理人才，形成了强大的人才竞争优势。对人才待遇好、薪酬高。

在金广集团，“人人都是老板”，管理者和员工都是同等兄弟，职务有高低，贡献有大小但岗位无贵贱。董事长陈陆文把自己40%多的股份奖配给有贡献的骨干，并随着集团的发展，逐年减持自己的股份，每年赠送给有贡献的管理人员、技术人员，乃至普通员工，对于有特殊贡献者还另行奖励。陈陆文说“现在的员工，是未来的股东，现在的小股东，就将是未来的大股东！”金广保证员工享有当地同行业中最高的收入和最好的福利待遇，为所有员工办理各种社会保险和住房公积金，充分解决了员工的后顾之忧。