民营企业传承和发展中存在的问题
总体来看，江苏各级党委、政府和工商联（商会）组织重视做好民营企业传承方面的引导、帮助工作，民营企业自身对传承问题进行了较长时间的探索，一些企业也实现了一、二代之间的成功交接，但实践中还存在一些不容忽视的问题。
（一）传者方面的问题
1.企业的传承缺乏文化建设的内涵。企业创立和发展的逻辑是先有文化，后有企业。所谓今天的文化，明天的企业。企业的传承与发展，传承的是文化，发展的是企业。许多第一代民营企业家利用了改革开放带来的机遇，凭着一股艰苦奋斗的精神、冒险意识、对市场的敏感，抓住机遇，发展了起来。这些企业创业的动机和发展的目标主要是财富的积累。一些民营企业在发展中不够规范、不够健全的因素没有得到有效遏制。调查中，一代民营企业家认为，企业传承中可能受到的制约因素第一位的是“企业内部还没有形成一套持续而完整的治理体系”（34.6%），“现阶段的外部市场机制不完善”（23.4%）。
由于企业文化的培育不足，留给第二代的也是一个先天发育不足的企业，尤其一代身上的小农意识、观念上的某些误区，没有形成企业应有的文化，传承的只是资产，使得一些企业的传承成了财富的交接，企业的发展缺乏底蕴。
2.第一代对第二代的强势控制。一定的生产关系是与一定的生产力相适应的，第一代创业时的生产力水平决定了当时与之相适应的生产关系以及相应的管理体制。一些民营企业在决策、用人、管理方式、股权配置等方面存有缺陷。可以说，第一代的创业是在迷惘和探索之中摸着石头过河，面对企业转型和产品升级换代，他们的思维显然适应不了现在的形势，原有的企业管理体制所发挥的功能已难以适应创新产品的需要。调研中发现，民营企业的第一代可以称之为说一不二的“强势一代”。有的第一代对第二代的业余时间支配也要过问，第二代离开自己的控制范围就不放心。这种强势的控制，加之沿袭原有的企业管理体制，严重束缚着第二代的创新和发展。一定的结构必定发挥着一定的功能，第二代学历再高，即使学习了欧美国家先进的管理理念，进入企业后，也是显得束手无策，无法施展才干。
3.名为交班，实则并不真正放手。虽然有的第一代企业家比较开明，放手交班。但不少第一代企业家并没有真正放手，让子女接班。在实地访谈中，我们发现第一代民营企业家在对待子女接班上表现出各种心态，一是进退两难型：希望子女尽快接班，但不放心，又不愿很快放手。二是无可奈何型：不想放手，但年岁不饶人，精力不够，心里充斥着失落感。三是还没干够型：退休没有时间表，干到什么时候就什么时候。另据问卷调查，持这种态度的一代民营企业家占76.7%。四是私家保姆型：退居二线也要替儿女把握方向盘，不能休息。五是守财奴型：没有也不想考虑企业的传承，因为企业是自己的心血，财富是自己一手创造的。上述心态对企业的传承是一种严重的障碍。
4.对接班的子女期望值过高。第一代按照自己创业的能力和标准要求子女，希望能将自己遇到问题的解决方式交给第二代，但是忽视了两代人成长的不同环境。环境的不可复制性，决定着第二代难以具备第一代刻意要求的在他们成长过程中所具有的一些特性。调研发现，由于第一代企业家对准备接班的第二代望子成龙期望值超重，形成“老子对儿子永远不可能满意”。而第二代企业家则反映，父母要求自己：只能成功，不能失败，对自己的要求比别人更严。这使得第二代背负了很大的精神压力，有的甚至产生逃避接班心理。
5.对接班的子女缺乏较为客观的评价。不少第二代企业家接班的时间与企业的转型和升级换代几乎相吻合，这给第二代接班带来了极大的挑战。他们面对的是一个充分竞争的市场环境，在特定条件下遇到的问题与第一代相比，更难解决。他们的压力很大，有的甚至超过第一代。而第一代并不真正理解子女接班的苦处，觉得给了子女一个好的平台和发展空间，但是更为重要的是接班后所产生的精神上的痛苦和心理上的苦闷，第一代无法设身处地想象，也缺少足够的理解。不少第一代认为第二代不能像自己当初创业一样能吃苦，对第二代的吃苦精神缺乏一个合乎时代的较为客观的认识。
6.忽视了对子女的家庭教育，导致子女传承后继乏力。不少第一代企业家把企业当作自己的孩子精心呵护，企业几乎是自己全部的生活世界，而偏废了对子女的培养和教育，到了交班的时候，才意识到要培养。不少第一代在子女年少时便将其送往国外求学，学到了西方文化和先进的管理经验，而实际生活中，每个家族企业都是一个个案，打上创业者深深的个性品行的烙印。子女在继承家族企业时，外来的文化和理念必须适应并融入家族企业的文化土壤才能生根发芽，开花结果，否则将出现“水土不服”。一些多子女的第一代企业家在处理企业生产与管理时，雷厉风行，令行禁止，但在处理多子女矛盾时，束手无策。有的企业，第一代创业者已60多岁，想交班尚未顺利交班，只是因为多子女难以摆平。有的第一代企业家能够把企业带入无往而不胜的发展境界，却无法面对家庭问题，家庭矛盾成了心中最大的痛，不和谐的家庭关系成了企业内部一颗随时引爆的定时炸弹，对企业的基业长青造成极大的威胁。另外，第一代企业家的子女在得到得天独厚的优越的生活和教育条件的同时，其自身的心理也容易产生新的种种问题，这也是他们的父母乃至社会无可预料、缺少准备，却又是必须面对的。调查显示，第一代企业家在这方面并没有多少准备。
7.第一代的品行影响着第二代的成长。顺利接班的第二代，其成长70％来自家庭的影响，包括性格和价值观的影响。而第二代接班出现的问题，85％都是第一代的责任。第一代的品行深深影响了第二代。在调研中，许多第二代都提及父辈对自己的影响，无论是正面的品行，还是不道德的行为。美国当代社会学家英格尔斯通过对美洲和亚洲六个国家的跨国研究发现，若一个人在其16岁之前尚未离家外出谋生，则他一生的性格主要来自他的家庭。由此可见，父母的榜样潜移默化地影响着下一代，从一定意义上说，第二代传承成功与否，根源在第一代。
8.有的一代对接班人问题固守着已有的观念，忽视子女的选择权。他们要求自己的子女接班，不愿接的也要接。调查显示，在问及一代民营企业“是否希望子女接班”时，有61.7%的回答“希望”。目前尚未交班的一代民营企业中，尽管有38.7%还没有认真考虑自己接班人的问题，但34.3%已明确希望让子女接班管理本企业。
实际上，职业经理人接班是企业发展的最终归宿，通过股权制，子女也可以定位成职业经理人。从某种意义上说，老子英雄儿子未必好汉。按照意大利社会学家帕累托的观点，精英是无法世袭的。如果儿子接班是不可选择的，这就带来了有能力的接，没有能力也要赶着鸭子上架，这对企业的做大做强显然不利。
（二）承者方面的问题
1.第二代还缺乏必要的历炼。调查表明，即使按血缘关系接班，第二代也需要经过一定的积累，甚至“斗争”才能顺利到位。每个企业的成长，在其内部都相伴随而生成一定的物质和文化的土壤，包括各种人脉基础。家族企业的传承更多地带有血缘关系和人脉色彩，这构成了第二代接班的企业文化土壤。父辈的能力和基础不会自然转化为子一代接班的资本。家族企业的传承更多地具有自身的规律，即使能力强的第二代如果要树立起权威，也要经历一个过程，需要通过无数次“斗争”，在“斗争”中被认可。调查显示，一代民营企业家认为子女接班面临的第一位的问题是“历练不够”（48.9%）、“缺乏足以驾驭企业的能力”（25.9%）。同样87.1%的二代认为自己的能力还有待进一步提高。61.4%的一代民营企业认为，子女缺乏管理经验，尚需教育培养。
2.对自身事业发展的定位大都没有走出父辈的思路。调研发现，第二代无论已经接班或者准备接班，基本上是沿着父辈既定的方向在运作企业，极少数例外。第二代对自己的定位是守住企业。当然，守得住，才能发展。其原因，一是缺乏第一代的精力和环境，他们对自身的要求大多是尽力守业。二是父辈已安排好企业今后十年乃至更长时期的发展方向和思路。三是怀疑自己的能力，觉得难以超越父辈。四是企业里大多数人崇拜自己的父辈，自己不愿父母退休，以利用父辈的伞遮风挡雨，排遣外界的阻力。五是在别无选择的情况下，被推到接班人的位置上。加之，从小习惯听命于父辈，在企业的经营上对父辈亦步亦趋。
3.如何融合新老管理团队是个不小的挑战。父辈退休，其管理团队不可能退休。第二代在经营管理中普遍遇到老人与新人(原有和新引进的管理人员)矛盾的调和。调研中，有的第二代反映，经营企业最大的阻力来自董事长（父辈）以及公司的管理机制，最大的困难在于新老人才交替，接班的阻力很大来自功成名就的老员工。如何吸收老一辈的管理团队，发扬老一辈管理团队的优良传统是一个摆在每个接班人面前的现实问题。调研中，我们注意到，有各种做法，包括新老结合、逐步替代；老的产品部门沿用老人，新开发的产品部门启用新人；或者屈从于老的管理团队。儿子如何用父辈的团队，存在一个链接问题，接得好，企业可以发扬光大；接得不好，企业很快跨台。
4.社会责任感、使命感有待进一步提高。第一代创业有着强烈的动机，为了生存、养家糊口、给后代创造好的生活条件、释放自己的能量等等。显然，第二代不具有这些动机，绝大部分是在没有选择的情况下接的班，社会责任感、使命感有待进一步提高。
（三）职业经理人市场还不够成熟、规范
与家族传承模式相对应的是职业经理人继承模式，这也是各地企业家及有关人士关注与热议的话题。但多数人认为，在我国传统文化以及现实国情条件下，民营企业传承尚不适用于职业经理人模式。本次调查，我们设计了传承发展中寻找职业经理人的题项，抽样调查的843位尚未交班的一代民营企业家，830位回避了这个问题。回答这个问题的13位一代民营企业家，找到或正在物色职业经理人的占46.2%，找到了但难以相信或没有合适职业经理人的占53.8%。在问及一代民营企业家可能的退休方式时，28.2%的企业家选择了子承父业，选择职业经理人的只有17.3%。
目前的问题主要是社会整体信用体系的不完善，职业经理人缺乏约束机制，雇主无法追究其不良行为所造成的损失；职业经理人队伍缺乏、本身素质不高；有些职业经理人的空降，难以融入企业团队、难以为企业文化所接受等，这是为什么第一代的团队不愿接纳职业经理人的原因。
（四）社会舆论环境对民营企业的传承不够宽松
许多民营企业二代，生活中常常被误解，这主要来自媒体对“富二代”的报道。目前，媒体对第二代的关注较多地集中在他们的消费行为和越轨行为上，“富二代”成了“浪荡子”的代名词。对第二代的创业精神和守业行为提及很少。调查中近半数的受访者认为，对民营企业的二代不必设什么专门称呼，如要称呼可用“第二代企业家”、“新生代”（各占19.1%）、“70后或80后”（20.6%）。真正努力做企业的第二代是不事张扬的一群人。调查中，当我们问起是否愿意被当作正面典型加以宣传时，他们基本上持否定回答。第二代在履新过程中，经常面对这样的舆论，干得不好不如老子，干得好是平台好。这让他们感到苦恼与无奈，也给他们带来很大的压力，他们希望比第一代干得好，以实现自身最大的价值追求，但更需要来自社会各方的认同。

促进江苏民营企业顺利传承的对策建议
（一）各级党委政府要从战略高度，关注民营企业的传承和发展
民营企业的传承交接不仅是家族企业财产的代际转移，而是直接影响到民营企业的发展和转型升级；不单纯是家族企业的自身问题，而是关系企业财富的保值、增值，关系到全省经济、社会的发展，关系到社会的稳定，关系国家民族的大事。民营企业的交接班与金融危机相比较而言，是更具冲击力的问题，更关乎企业的生死存亡。民营企业的传承发展，是一个全新课题。各级党委、政府在引导和促进民营企业健康发展的过程中，要有战略眼光，切实把民营企业的传承作为一件大事来抓。
（二）要帮助民营企业明确传承的实质
接班不是简单的继承企业、继承财富，传承主要是企业核心价值观的传承，百年老店更重要的是企业的核心价值观的确立和传承。文化是企业的精神和价值观，是传承交接的重要内容，要引导第一代在帮助第二代融入企业多元文化上多下功夫，鼓励第二代追求自己的人生价值，建立自己对企业的文化烙印。要引导第二代把父辈的胆略、责任、追求，对人生的把握，对社会的理解，对员工的关怀等，作为承接的要义。
（三）要引导民营企业把传承作为一个系统工程来做
民营企业的传承不仅仅涉及第二代的能力问题，它是第一代企业家的个人素质、企业文化、经营理念、管理模式、家庭环境的综合传承。十年树木，百年树人。培养一个接班人不是一朝一夕之功。一个大规模的集团公司，是经过几代人的艰苦奋斗、不断积累才发展起来的。纵观我国民营企业的发展，很多企业家都是在二三十年内快速聚集了财富，而企业文化和自身综合素质并没有同步提升，这就更需要第一代民营企业家提前做好准备，并作好长期打算，包括对承接者的培养和历炼、为他们搭建起智囊团、扫除人为的障碍等。
（四）要帮助民营企业妥善地解决好传承的矛盾与冲突
传承首先体现为财富传承，因此财富的均衡、合理分配，是企业传承需要解决的第一件事，这也是引发与激发传承矛盾与冲突的第一因素；传承的第二内涵是企业经营权的传承，如何将企业经营权在合适的时间、通过合适的途径传给合适的人，这对企业家个人以及家族制企业，都是一个考验；传承的第三内涵是制度传承，即原先的管理制度与经营体制是否对第二代传承人适应、是否为其接受，第二代如何完善原有的管理制度与经营体制，直接关系到企业能否有序传承及其稳健经营与发展；传承的第四内涵是文化传承，两代的文化融合，是传承的核心问题，也是对企业稳定与发展的考验。此外，贯穿这几大传承内涵的，是管理团队的传承，在企业交接之际，同时实现管理团队的平稳有序交接。传承的每一个内涵，实际上是一对矛盾和冲突，这主要靠企业自身努力解决，但党和政府、工商联（商会）组织等也应给予必要的关注和帮助。
（五）要做好民营企业传承与发展的服务、引导工作
调查表明，民营企业要实现平稳、和谐、有序的传承，至少需要满足三个条件：传者的开明、承者的能力、良好的传承环境。这些条件主要由企业自身创造，也要有外部的助力。各级党和政府要做好民营企业传承发展中的引导、服务工作。一是加强调查研究，探索民营企业传承的规律、方式和方法，总结推广成功做法和经验，搜集典型案例，拟定符合省情、国情的民营企业传承“指导意见”，有针对性地加以指导。二是在落实新旧“三十六条”的基础上，在民营企业经营与发展的体制环境、制度环境、经营环境上有更大突破、有更多创新，为企业传承创造好的条件。三是加强对民营企业传承与发展的正面宣传。调查中，54.7%的一代民营企业家建议新闻媒体要更多地正面宣传优秀的“第二代”创业及继承创新典型，宣传第一代民营企业家成功交接的典型。在对民营企业二代的称呼上不应称“富二代”。对那些贡献突出的第二代，要纳入各级统战部门和工商联工作的视野，适时给予一定的政治安排，使其发挥更大的作用。同时要加强对他们的教育，防止因各种荣誉和光环而带来的虚荣心膨胀。四是整合各方面的组织资源和人力资源，通过多种途径，运用各种形式，给民营企业家提供交流和学习的机会，培养其相应的能力。五是以传、承为契机，引导帮助企业转变发展方式，推动转型升级，实现科学发展。
（六）资本市场要进一步向民营企业开放，帮助建立和完善现代企业管理制度
纵观海内外一些家族企业之所以基业长青，其基本的态势为资本是家族的，经营管理方式是现代管理制度。家族企业通过资本市场获取利润，通过资本市场进行有效传承，这是值得我省民营企业在传承上加以借鉴的，但问题的关键在于资本市场能否全面向民营企业开放。虽说大多数父辈会把企业传给子女，但不是所有的子女素质和能力都能适应管理企业的需要，这就需要运用现代企业管理制度去管理企业，建立起合理的内部管理机制，让职业经理人发挥智慧。调查中，有33.7%的一代民营企业家提出“资本市场对民营企业完全开放，提供股市上市的股权退出机制”。政府要致力于培育完善的市场体系，规范经营环境，为第二代的顺利接班、民营企业的健康发展创造外部条件。
（七）尽快建立高素质职业经理人的培养机制和论证机制
在职业道德缺失的影响下，本来没钱、没权的职业经理人一旦掌握了金钱和权力就容易变质、异化。目前，中国的职业经理人体系不健全，缺乏诚信体系，伦理道德滑坡，监管不力，素质普遍较低，这是民营企业大都不选职业经理人的原因。在调查访谈时，一代民营企业家中有54.6%的希望政府“建立和完善超越血缘的契约法制制度，促进职业经理人市场的发展”，48.3%的希望进一步“加强社会信用体系建设”。
为此，建议政府通过立法建立和完善超越血缘的契约法制制度，促进职业经理人市场的发展，加强对职业经理人的培养和监督，制定并完善对职业经理人的考核标准，完善社会信用体系和监督体系。同时，要注意帮助民营企业探索在本企业内部成长起来的、具有本土文化的职业经理人的物色及培养路子。
（八）要发挥工商联、行业商会的作用，为民营企业的传承和发展搭建平台
工商联作为党和政府联系非公有制经济人士的桥梁纽带、政府管理和服务非公有制经济的助手，在民营企业的传承和发展上应该发挥作用，也可以发挥作用。调查中许多民营企业家对去年省委组织部开展的千名民营企业家后备人才队伍培训工程，持肯定态度，建议在组织方式上作些改进，由工商联、行业商会出面组织，组织部门侧重于牵头、协调工作。通过培训，着力提高第二代的社会责任感和使命感，树立起较高的企业发展目标，回报社会，贡献国家；引导他们把企业当作实现人生价值的平台，在和谐社会建设中建立起新型的劳资关系，以文化的模式加强与员工的沟通；要培养第二代的洞察力、超前意识和前瞻性，鼓励创新、领跑行业。在做好第二代民营企业接班人培训工作的同时，要做好第一代民营企业家正确传承的教育培训工作，给第一代以更多的关注，从解决第一代的问题入手，破解困扰民营企业传承与发展的难题。民营企业党组织要发挥应有的作用，保证企业传承的顺利进行。

课题组负责人:李仁邵军
执笔:曹明祥王晓燕卢勇