从COO一夜间变成CEO，从突然接手公司到突然遇到疫情，这是一个创二代所遇到的，而他今年才26岁.....

　　晨风集团股份有限公司创建于 1967 年，是国际可持续服装联盟（SAC）成员。从生产加工丝绸服装起步。经过53年对服装行业的倾心专注与不懈努力，现已拥有金坛、昆山、宿迁、泗洪、泗阳五大服装生产基地，常熟、宿迁两大麻、棉类纺织生产工厂，西文、社头两大辅料生产工厂，实现了除正装西服以外的服装产品品类全覆盖。产品主要出口日本、美国、英国、法国、德国、意大利等国家，公司目前年产量已经达到7000 万件。而这片位于常州市金坛区的晨风集团研发生产基地，占地1000多亩，紧邻一湾小河，人杰地灵，风光无限好。

　　正是在这里，记者见到了这位年轻的二代接班人——-晨风集团CEO尹家豪。三个多小时的采访中，26岁的他显得还有些腼腆，脸上一直挂着笑容，总说自己“严肃不起来”。谈笑间，尹家豪向我们讲述了他与晨风的故事，也展现了他作为年轻一代企业家的创新之道。

　　“回国之后，发生的一切都很突然”

　　2010年初中毕业后，尹家豪独自远赴英国求学，期间赴日本进修日文课程，他迈出的每一步似乎都在为未来接手“晨风”铺路。然而，谈起这一段，尹家豪却开玩笑说自己这几年过得一直很“突然”：“之前突然接手公司，今年又突然遇到了疫情。”

　　2017年6月，在外留学6年的尹家豪回到了常州。据他回忆，回家第二天，父亲就直接安排他担任COO（运营总监），负责整个集团公司的运营，当时的他对未来要面对的事情还是一片茫然。回想起做COO的前半年，尹家豪却说那段时间自己几乎没在办公室待过：“想要快速熟悉工厂运行情况，最好的方法还是要深入生产一线，事情都在工厂里。”因此，那段时间他每天都“泡”在工厂车间，一边学习业务，一边处理工作。

　　突如其来的身份转变让尹家豪很不适应，他也很难理解父亲一辈对晨风倾注的情感和担负的责任。因此，他直言自己最初只是按部就班地在完成工作，有时遇到问题找管理层沟通，却也因为和年龄较长的管理人员的理念存在分歧，常常让交流走入死胡同。然而，在工作期间发生的一件事却让他从此改观，逐渐理解了父亲一辈对工作的热忱。

　　曾有一名50多岁的工厂管理人员因胆结石在医院进行手术，本该在医院休养的病人却被发现术后的第二天，偷偷跑回工厂监管发货，问其原因，管理人员回答说“我不在现场，不放心。”简短的几个字让尹家豪感觉到“震撼”，他说：“员工为了一单货尚且能做到如此程度，作为公司的最高管理人更要花心思做好工作。”从那时开始，他产生了想要把公司做得更好、让员工生活得更好的念头，与各管理层的沟通也日渐顺畅起来。

　　当尹家豪还在COO的道路上摸索前进时，2018年8月的一天，一封面向全公司的通知函赫然写着任命他为CEO，一年的时间，尹家豪经历了由学生到COO再到CEO的角色转变。

　　随后父亲生病的消息，让尹家豪明白了自己为何被突然任命。“压力很大，父亲的检查结果没有确定，公司的事情也还没有完全熟悉，唯一清楚的就是作为CEO必须扛起所有的责任，但是怎么扛是个让人头疼的问题”，他回忆起当时。尹家豪在正式接手晨风后的两个多月内，厘清了CEO和COO的工作区别，即使初出茅庐，这个24岁的年轻人也做好了迎接一切挑战的准备。

　　当被询问到是否常常去请教父亲时，尹家豪的回答却让人很意外：“其实我一直处于被家里‘放养’的状态，父亲也经常说按你自己的方式来处理问题就可以。并且当时家里人不让我去医院，安心留在公司处理工作上的事情。”也许正是这样的“放养”，才让尹家豪有了更多自由发挥的空间，也得以将自己的创新管理模式逐步在晨风践行。

　　“老模式也能行，但总要跟着市场变”

　　在父辈的经营管理下，晨风集团被打造成了一个专业化、规范化的生产平台，不仅获得了业界及国内外客户的认可，更先后斩获了“中国质量诚信企业”、“全国外经贸质量效益型‘先进企业’”、“AAA 级信用企业”、“模范职工之家”、“江苏省文明单位”等多项荣誉。晨风在这套管理和生产模式下平稳运行至今，并取得了不俗的成绩，现在为什么要改革呢？尹家豪说：“这种模式不是不能行，毕竟这么多年也走下去了。但市场在改变，晨风也需要变。”

　　作为家族企业，晨风走的一直是偏粗放性的家族化发展模式加上“英雄化”的管理模式。在这种模式下公司没有出现大问题，但尹家豪对此的感受却是“有点混乱”。他打趣说：“之前管理层做的最多的事情就是‘头疼医头，脚疼医脚’，哪个线上出现问题，就赶紧再加几个人去这条线上盯着。”久而久之，他发现，不仅自己忙不过来，工厂责任划分也没有清晰界限。因此，尹家豪选择将薪资架构、人事架构等进行重新规划，并将权力逐级下放，带动晨风向“偏集团化”方向发展。

　　原先，晨风的薪资是根据管理层的判断来发放。而作为劳动密集型产业，人多自然容易讲情分，尹家豪认为这种主观的薪资判断难免存在“不公”，而作为企业的最高管理者，无论遇到什么事，都应秉承公平公正的原则，事事都讲“情分”是无法管理好企业的。晨风一直贯彻“员工是企业最宝贵的财富”，为此，尹家豪提出将工厂内的职位、职责全部重新梳理，设立全新工资标准，将所有员工薪资按原有水平线向上调整；同时，为了细化追责制度，避免出现问题时员工间互相推诿，他让一线管理人员将生产线上出现的每一个问题都及时发在工作群内，最终由谁负责就一目了然。

　　“我们是做生产，生产就是靠工厂。”尽管尹家豪是晨风集团的晚辈，但他却是一个名副其实的老“实干派”。除了自己常常跑去工厂车间，他还要求所有部门人员必须亲自下工厂，

　　出现问题不能只是理论化地“想”，现场出现的问题，应该到现场去找解决方案。尹家豪觉得，公司很多人对部门和工厂的关系还存在一定的认知偏差，他们认为，部门应该是工厂的管理者，而在尹家豪看来，部门更应该是工厂的服务者。原先，晨风集团部门和工厂间的协调沟通都经由其父亲一人处理，他坦率地表示自己很难做到两头兼顾，因此他把更多权力下放给了部门。“各部门在处理问题时不能再单纯地从自身便捷的角度去考虑事情”，他说。做企业不能靠单枪匹马，群策群力才能走得更远，尹家豪也用自己的实际行动诠释了这一点。

　　尹家豪介绍，除了管理模式的创新，晨风的生产设备也一直在升级换代。2017年开始，晨风在生产车间陆续引进吊挂流水系统，在传统手工行业中寻求生产制造的智能化突破。新设备启用之初，尹家豪时不时会听到来自员工的反对声音。而他判断：“近几年市场变化加速，客户对供应商的快速反应能力要求不断提高，产品的品质、品味更被品牌商所重视，工厂不升级，管理标准不统一，很难跟上瞬息万变的市场节奏，而挂装设备能更好地解决这些问题。”因此，他多次和大家一起讨论吊挂流程，积极推进智能设备的应用。如今，晨风工厂内车间自动化、智能化生产、试验、检测等设备已经超过千余台（套），设备创新和模式改革“双管齐下”，工厂衬衫板块的生产效率直接提升了近15％。

　　尹家豪在继承传统手工业的同时，更加注重企业转型升级、智能制造的发展，用创新推动传统，用智能改变手工。晨风在其带领下，荣获国家工信部授予“晨风服装创意设计平台”、“绿色工厂”；“中国服装行业科技进步奖”、“江苏省认定工业设计中心”等多项荣誉称号。

　　“品质才是服装行业未来的竞争点”

　　作为传统制造业，国内做服装加工、服装出口的企业有很多，晨风是如何在众多企业中脱颖而出的呢？尹家豪用三个词语进行了概括——“品质”“效率”和“品类”。

　　“品质才是服装行业未来的竞争点。”尹家豪说，最初晨风接的单子很杂，品牌来了就去试一试，订单来了就去做一做。而目前，晨风选择专注服务于优衣库这类优质客户。这一转变的主要原因是：每个品牌对成品的要求不一，员工缝制的标准也不一样，如果员工中途做了较低标准的衣服，再去做高品质的衣服就会很难达标。与优质客户合作，不仅能培养和提升员工技术水平，更是晨风一直追求的“高品质”目标的体现。

　　也是出于这一点，提到在东南亚等劳动力较为低廉的地方开设代工厂，尹家豪认为，尽管劳动力成本低廉，但是国内工厂仍然拥有“品质品味、快速反应和设计研发”这三大无法取代的优势，加之管理人员与当地员工因语言不通造成的沟通问题，标准和要求无法准确地向员工传达，造成生产效率和产品品质都很难达标。因此，尹家豪说虽然是做外贸，但晨风仍将继续扎根国内土壤。

　　关于品类，尹家豪也非常自豪地表示：晨风现已实现除男士正装西服和皮草以外的服装产品品类全覆盖。初步形成从面料、辅料到各类服装的全产业链布局，并不断强化面辅料研发生产能力、智能化车间、产业平台的建设。此外，公司聚焦产业链，推进企业并购，今明两年还将完成对毛类面料工厂、丝绸面料工厂、衬布工厂的收购建设，逐步形成棉、麻、毛、丝的新品研发和快速对应能力。

　　谈及未来的发展，尹家豪直言自己还是很“保守”，目前他还是想把更多的精力花在做好生产上，除此之外，晨风也在打造独立设计师平台，不断强化自身设计研发能力，为品牌商提供更多优质服务。

　　短短四年，身份的转变让尹家豪承担了无数压力。接手一家“老牌”企业，能有担当、有想法地创新改革，他一路走来也并不轻松。在英国留学时，和很多90后一样，尹家豪的爱好是打打篮球、唱唱K，有时找朋友们聚一聚。而回国接管晨风的这几年，他几乎没有休闲时间，每天都在忙着处理公司的事情，工厂、办公室、宿舍三点一线。被问到空闲的时候还有没有去打打篮球，尹家豪却笑着说：“最近想去学一下打高尔夫，以后就能和客户一起打打球，向前辈们取取经，学习学习经营之道。”