在商海中打拼三十载，袁华山经历过的，是中国改革开放的完整过程，同时也是民营经济从“个体户”发展到“民族品牌”的艰辛历程。“从困境、改革中走过来的人，经历过中国改革浪潮的风风雨雨，会把企业当自己的命来对待”。袁华山的经历，使他对企业的长远发展有着更深的思考，他自己将其归结于“企业生命力”。
    见到袁华山本人，都会惊讶于他曾经是一位心灵手巧的裁缝匠。上世纪70年代末，在那个缝纫机还没有很普及的年代，袁华山学裁缝已经初有所成，学会维修缝纫机、服装锁边等当时在服装厂很少人学会的复杂工艺。后来他在服装厂当过销售员、跑销售坐火车睡地板，80年代初做“个体户”，只要能赚钱，吃点苦对当时年轻气盛的袁华山来说算不了什么。
    时间飞驰到了 1992年，一个朋友知道他打拼多年积累了一定的财富，就找他合作开电梯厂。当过裁缝后在上海做金属买卖的他对电梯一窍不通，不过那时中国电梯产业还处在初级发展阶段，利润丰厚而且市场空间巨大。于是他下定决心干起这个行业，在当时的莘塔乡借了两间简单的种子仓库当厂房，开始了他制造电梯的生涯。
    公司最初是乡镇企业，袁华山本人投资了几万元，当时乡里任命他为厂长。企业名称是吴江自动扶梯厂，第一台自动扶梯在简易的厂房里生产出来的，由于扶梯配件分批装上去，装配完成后车间只有上下吊车，没有现在的行车发货，发现无法起吊和装运，只好拆掉厂门用汽车吊装后发运，安装在苏州市吴江东方商厦。当时扶梯技术还不是很成熟，产品供不应求，公司起初几年只有几台到几十台的生产能力，但也可以给工人发出相对很高的工资了。
    这样的“好日子”过了五六年，到1998年时迎来了集体企业转制。袁华山接管后，成了真正的民营企业主，也面临了“自负盈亏”的压力。此时电梯企业也逐渐增多，竞争压力渐渐增大，袁华山开始思考，民营企业的生命力究竟在哪里？当自己掌管一个企业时，如何能让企业永续经营下去？
    当时国家在广泛讨论，乡镇企业发展的温州模式和苏南模式哪种更好。温州模式的特点是小而肥，企业家本人很富有，靠“投机取巧”，没有很大的发展规划；苏南模式以政府、银行支持的集体企业为主，企业规模大、发展快，但贷款多、技术含量低，企业领导不是以企业为家，资金链相对脆弱，风险比较大。而且早期民营企业的一个共同弊端是模仿为主，知识产权的意识薄弱，所以形成了只有“中国制造”没有“中国创造”的工业发展状态。
    随着改革企业性质发生变化，企业发展对一个经营者来说责任已重于泰山，经过多年经营实践，袁华山发现，民营企业应该提取“温、苏”模式二者的优点，同时充分意识到发展技术和保护知识产权的重要性，对企业进行长期规划。他观察到欧美企业走向全球，正是凭借完善的机制和技术渗透。身处国内市场被欧美企业占领了制高点的电梯行业，申龙电梯将企业文化、团队精神和技术渗透作为增强自身的生命力的重点。
    申龙电梯成立至今二十载，对于只有三十年发展历程的中国电梯行业来说也算是老一辈。在二十年时间里不仅能生存下来，还成为民族领军品牌，申龙自有其“道”。
    谈到申龙不断发展的秘诀，袁华山告诉我们，这几年来他只专注于做好三件事：技术投资、人才引进和网络完善。
    技术——企业生命力的核心
    众所周知，电梯行业近年来很少有突破性的创新，产品技术趋于成熟的同时也意味着同质化。但这并不意味着产品的研发就走到了尽头。在袁华山看来，电梯在包装、安装、售后服务等方面的完善还有很多路要走。他比较过国际上几家顶级企业，在安装过程中，使用工具简单的、产品技术等方面最完善的就是三菱。其他企业安装过程可能需要焊机、切割机等工具，产品的安装过程能体现产品完善性的差异。
    在袁华山的主导下，申龙电梯走上了在外界看来“并非必要”自主创新道路：不仅自己研发曳引机和控制系统、门机系统，还将目标瞄准高端市场，其自主研发的8米/秒超高速电梯和48米大高度扶梯成为民族电梯品牌两项之最。申龙已经将自身提升到一线品牌的竞争平台当中。
    最近来到申龙工厂参观的人无不为试验塔旁矗立的48米大高度扶梯所震撼，有幸试乘坐的人更直呼“刺激”。不过袁华山告诉我们，制造高端产品可以很好的展示企业技术实力，并告知客户放心使用中国品牌。大高度扶梯一般用于公共交通枢纽和大型商场，安装环境不会像露天这样“刺激”，产品融合了多项安全技术，能够保证在大载重、高使用频率的工况下长期稳定运行。
    之前一些地铁站要求自动扶梯达到35米的提升高度，甚至要求达到40米，以申龙电梯当时的生产资质，根本达不到这样的要求，也没有机会参与市场竞争。申龙在掌握了8米/秒高速电梯以及提升高度48米大高度自动扶梯技术后，市场竞争力大大增强。申龙还将根据客户需求，持续完善产品技术。
    人才——企业生命力的保障
    要支持不断的创新与完善，需要专业的人才。袁华山认为，人才引进和引进后的运用是同等重要的。如何选择合适的人才，让他快速融入进团队，发挥应有的作用，是一个企业永远的课题。袁华山认为引进人才应以“适应环境、共同发展”为宗旨。这一宗旨主要使老员工打消顾虑，让原有的团队了解到新人的加入不是为了替代他们，而是为了完善、提升整个团队。这样才能使团队更快更好地吸收新鲜血液。在袁华山的思想中，企业早已不是他一个人的，所以他既不会有传统家族企业的理念，同时也不排除未来引进职业经理人的可能。
    网络——企业生命力的呈现
    申龙的网络完善有两层含义：第一层是售后服务网络的完善，通过完整的分公司、办事处、代理商体系服务全国用户；第二层是狭义的网络建设，即企业进一步的信息化，包括网站建设、ERP系统实施等。
    电梯产品的特殊性，决定了安装、维保、服务的重要性。针对国家质监总局要求电梯产品必须有制造企业一条龙服务要求，袁华山“十分赞同”，同时也表示“压力很大”。这一政策体现了国家质检总局对电梯产品制度跨出更完善的一步，对企业来说，能够把控所有出厂电梯一条龙服务，给企业的售后服务带来了更大压力和信心，压力是对于一家年产量上万台的企业来说，将所有电梯纳入自己的维保、服务体系，需要建立一支庞大的团队，从人才招聘到管理、信息联网等方面都是不小的挑战，信心是对产品质量和技术体现更为突出。袁华山认为，制造企业安装、维保、服务是未来的趋势，但需要一定时间的准备过程去实现。
    企业统筹发展，上线ERP系统被提上了申龙电梯的工作日程，借助现代化的信息技术管理企业是势在必行的。“企业每提升一个层次，扩大到一定规模，原有的管理方式就落后于企业发展需要，需要新的管理体系去适应。”
    在电梯行业里很多企业选择合资，打“洋品牌”的环境中，袁华山始终坚持做民族品牌。
    一句“振兴民族品牌，匹夫有责”，道出了袁华山作为一个中国企业家的责任感和民族心。一个国家、一个产业的发展都离不开企业的发展，只有企业真正发展壮大了，国家才会变得更加强大。目前，中国电梯行业还是外资品牌当道，自主品牌电梯还有很长的路要走。而只有兢兢业业把产品做好，把企业规模做大、产品做精，才能把品牌做响，才是企业真正的出路，才能真正成为中国品牌，走向世界。
    综合以上种种因素，为了贯彻“中国品牌，服务全球”的核心发展目标，“不差钱”的申龙电梯选择了资本市场。2011年完成股份制改革，2013年，申龙已经做好了上市准备的全过程，国家证监局已接收相关材料，有望2013年完成资本市场上市挂牌工作。
    对于一个有思想的企业，上市只是发展的过程，而不是结果。袁华山认为，想做自己品牌的企业最终都会倾向于上市。上市后企业老板不能再“一言堂”，重大决策要通过董事会，这也是对企业的负责。不过把企业视为社会资产而非个人资产的袁华山，认为这样才是现代企业发展制度，能够消除一些家族企业式管理的弊端。
    是否“有思想”，其实和是否有“生命力”是相通的。“有思想”的企业不会逐一时之利，而是考虑长远的发展，也因此会将自身核心竞争力放在更高的层面上。目前电梯行业价格竞争激烈，而产品质量、服务得不到保证，故国家质检部门也陆续推出政策，如要求整梯企业对电梯“终身负责、一条龙服务”，整梯企业必须有自己的试验塔，否则资质降级等。袁华山指出，这些“新政”都将有利于电梯行业的整合和洗牌，淘汰掉“没思想”和“没生命力”的企业。
    中国有句俗语；“初学三年，天下可走，再学三年，寸步难行。”在袁华山眼里，申龙已经到了“寸步难行”的阶段。这不是对企业发展前景的悲观，更多的是一种自省：当真正了解这个行业和企业自身所处的地位，他发现企业与国际一线品牌的差距体现在方方面面。“永远没有太早也没有太迟”，2013年，袁华山认为申龙正处于关键时刻，应全面提升优化自己的产品和服务理念，缩小与一线品牌的差距才是申龙电梯强有力的发展目标。
    在一整套宏伟发展蓝图的指导下，相信申龙电梯通过企业自身不断努力在技术改进、服务完善等方面将有一个飞越的提升，保持企业旺盛的生命力，最终实现“中国品牌，服务全球”的企业愿景。