坐落在海门青龙工业园区的东盛之花印染有限公司是一家生产经营纯棉、涤棉、麻类和其他混纺高档特阔面料，集印花、染色、精漂为一体的精加工外商独资企业。2002年，企业投资1200万美元，进口5条印染生产线，拥有德国、奥地利、瑞士等国家生产的国际领先的印花机、压光机、磨毛机以及全自动高效能的数码电脑调色系统和一流的检测仪器等，年产能力达3000万米。去年，他们抓住国际金融风暴的有利时机，果断对企业实施转型升级，全面进行技术改造，提升产品档次，进入高端市场，使企业竞争力进一步增强。今年同行普遍感到由于受内外环境影响，销售不如去年同期时，而该公司却一直加班加点进行生产。今年1至5月，销售收入比去年同期增长70%以上，主要因素得益于去年的转型升级。 增强生存力 策动转型升级 犹如航行在大海中的一艘船只，一个企业总是在风险中前行的。金融危机给东盛之花老总施亚斐上了生动的一课。近年来，印染行业同质印花市场竞争越来越激烈，“低端混战”严重，加上国际金融危机对家纺、服装生产企业的严重影响，加工中低档印花布的利润空间越来越小。作为一个企业法人代表，他一直在为自己企业算命，一直在研究企业什么时候死、可能怎么死，有几种死会导致公司倒闭，然而想办法把死的道路一条条堵住，不死才会有赢的基础。作为一个加工型企业，他认为在经营上往往有两大风险：一是“造血”风险，表现在主营业务不赚钱或只赚到很少的钱；二是“流血”风险，表现在乱投资，乱经营，不仅得不到回报，反而使资本大量流失。所以，一个企业的发展，在战术上常会有失误，但战术上的失误不至于致命，而如果战略上发生失误则往往是致命的，是属于一生一世的错误，是无法弥补的。因此，战略赢是大赢，战略输是大输。面对低端产品的激烈竞争和宏观调控的严格要求，印染行业正经受着严峻的挑战，如果不主动转型升级，企业的“造血”功能将逐渐流失，最后死路一条。这是施亚斐和他的团队都不愿看到的。经过对市场的深入考察和反复论证，他们作出了“走出低端、进入高端、服务品牌、领先同行”的战略决策，对企业进行产品转型、设备升级、人才集聚、理念更新的全面转型升级工程。 显示竞争力 推动锁定高端 印染是家纺产业链中的一个重要环节，所谓“远看色，近看花”的消费者的直观印象决定了产品的销售。品牌家纺对质量要求相当高，代表了中国家纺的水平，引领着市场的发展方向。进入高端市场，就要敢攀“高亲”，力争成为品牌家纺企业的上游供应商。去年初，该公司提出了“争做品牌家纺企业的合作伙伴”的策略，积极跻身于“金太阳”、“罗莱”、“凯盛”等中国名牌、中国驰名商标品牌企业的服务行列。从做惯一般产品到改做高端品牌产品，这要求公司从高管到一线职工思想理念都要有一个大转变。他们要求企业干部职工一切要以市场为导向，为客户做嫁衣。树立“市场是太阳，企业是地球，地球只能绕着太阳转”的意识，对这些品牌企业坚持实行事前、事中、事后无微不致的服务，不仅要注重质量控制、交货及时、吸取客户意见，而且要满足客户对产品以及服务上的任何要求。一旦客户对手感、光泽、色牢度等方面提出新要求，他们就迅速派出具有实力的专业技术人员，与客户共同研究直至完成任务，如客户急着要货，生产上就无条件地加班加点。 在转变理念的基础上，他们组织了一支强有力的研发队伍，狠抓高精产品的开发。去年一年，公司开发了天（真）丝系列、人（麻）棉系列、高档防雨防风系列、防螨抗菌系列等数十个品种。其中高档防雨防风系列适合羽绒产品面料开发，与传统面料相比更加柔软、光滑、亲肤。公司还掌握了国内为数不多的天丝布料印染工艺，促进了天丝产品在市场上的推广。金太阳、凯盛、罗莱等公司老总都认为，东盛之花的产品和服务已经进入了国内印染业中的领先位置。目前，在这些品牌企业的产品中，70%的份额被包括东盛之花在内的国内同行中前三位的印染企业拿下了。 提升履岗力 主动匹配设备 俗话说“工欲善其事，必先利其器”。为高端客户服务，只有先进的理念没有先进的装备是不行的。东盛之花在创办时引进了5条全套特阔幅3200mm印染生产线，去年虽然受金融风暴严重影响，但他们千方百计组织资金3000多万元，加大设备改造，新上了丝光机、退浆煮漂联合机、德国产圆网印花机等，满足了高档产品真丝、天丝及40支高支高密、缎纹、钭纹等活性印花面料的光泽度要求，年产高档印花布的能力提高到3600万米以上，获得了品牌家纺企业的充分认可。 三分设备七分人，设备到位后还要有操作的人与之匹配。设备能买到，但人才买不到。他们一靠培养，二靠引进。去年下半年，他们对内狠抓员工素质的提升，外派培训员工100多人，还邀请上海行动公司派人来公司培训班组长以上干部。同时，对外广纳国内同行业中的优秀人才，从公司高管、经营、技术岗位，再到生产一线骨干，一共引进了80多人。这批人不但操作新设备轻车熟路，而且对培训人员给予技术指导，在生产一线中发挥了重要作用。2008年，该公司通过了ISO9001质量管理体系认证，2009年，他们试行参照日本家纺标准生产。为加强企业管理，他们重新制定了一系列操作规程和规章制度，使生产管理流程化、制度化、简单化。同时进一步加强企业的文化建设。2009年，公司提出了管理、质量、学习、安全、经营、人才等六大理念以及将东盛之花建设成为客户首选、员工幸福、股东满意、受人尊敬的优秀印染企业的“使命”和成为中国印染行业技术和品质领先的标杆企业的“愿景”，确定了“简洁、阳光、卓越”的核心价值观，在全体员工中大力弘扬和灌输，使之融入到员工的思想和行动中。 通过一年来企业转型升级的成功实践，东盛之花发生了三大明显变化：一是产业从劳动密集型逐步向技术密集型转变；二是从过去单一的产品层面创新向产业链的集成创新转变，向产业链上中下游的合作进行转变；三是由价格因素竞争向非价格因素竞争转变。 面对低碳经济时代的到来和国家淘汰落后产能战役的打响，东盛之花正在积极采取措施，先行一步引进大幅度降低能耗、水耗的新设备，推进节能减排，这是一场革命性的具有里程碑意义的也是再次决定企业生死存亡的重大变革。他们下大力继续抓好产品研发和自主创新，进一步转变经济发展方式，再创转型升级奇迹，力争实现新的跨越！