一个民营企业家，其他成本斤斤计较，但员工工资去年却增长40%，这足见他的胸襟和睿智——创新管理机制，让成本控制人人有责，让企业效益人人有得，这是“双赢”不竭的动力源泉。 2009年，面对全球金融危机肆虐，许多企业包括一些国际著名企业都产生了生存危机的情况下，一个不足八百员工的民营企业———无锡蠡湖叶轮制造有限公司却能泰然转危为机，创造企业建立11年来最佳业绩，实现了企业与员工“双赢”的良好的发展势态。2009年，全员工资比2008年增长40%多，公司利润仍然持续增长。是什么法宝让这家民营企业如此充满活力？董事长王洪其一语道破天机：“是实施可控成本与员工总收入挂钩考核的创新制度管理，让有限的资源创造出更大的价值!” 　　该公司成立于1994年，是一家专业制造涡轮增压器零部件民营企业。在十几年的创业过程中，“蠡湖叶轮”已成为国内大中型企业和世界500强企业提供优质产品的业内知名企业。走进公司大门，绿意盎然、清洁规整的厂房映入眼帘。当今激烈的市场竞争中，企业如何把拼价格深化到拼成本？王洪其介绍道:“将可控成本与生产部门员工总收入挂钩考核作为企业管理上的突破口和方向，是管理理念上的创新，实际上就是农村包产到户在工业企业中的应用。”此举不仅大大提高了一线员工的收入，还引起了一系列绝佳的连锁反应。随着考核制度的日益完善，一线员工的工作责任心也有了明显提高，生产车间的浪费现象逐步减小，生产环境也更加整洁文明。由此又促进了精益生产，不断提高了产品的质量。2009年企业提供给日本市场的20万件产品无一废品，得到了客户的高度评价。 　　使王洪其产生可控成本与生产部门员工总收入挂钩的考核的想法，是在2008年3月里的一天，他坚持天天巡视一线的习惯，来到机加工车间，发现该车间仅有的3把专用刀具(每把价值3000余元)，居然由于操作工的不慎，在一个小时内损坏了2把，如果说第一把专用刀具损坏，由于种种客观原因还存在一定理由。但是第二把专用刀具的损坏，只要操作工稍具常识或细心一点是完全可以避免的……由此，王董很自然联想起企业内部用于生产成本的水、电、气以及种种生产成本。由于人为的疏漏无端遗弃、浪费的现象时有发生。可见，企业虽然实施了定额管理，打破了效益分配上的平均主义。但是如何增收节支，实现低成本高产出尚大有文章可做。必须通过规范行之有效的管理制度，来实现将有限的资源，生产出更大的价值，实现真正意义上的企业与员工双赢。即在员工总收入尽快提高的同时，企业仍然有钱可赚。于是，一个如何实现可控成本与生产部门员工总收入挂钩考核的实施方案，就在他脑海里日趋成型，他立即要求企业生产部门和财务部门一起将2006年至2008上半年两年半时间内列入生产成本的1000多种成本数据，保证各种数据的绝对准确的严格要求下，进行了详细统计汇总。然后精确计算出每万元产品的工资与可控成本的比例(其中不包括办公成本)，与生产部门有关人员的总工资挂钩进行考核。公司向生产部门明确承诺，只要是低于生产可控总成本的金额，即节约下来的可控成本的金额，可由生产部门全部按产品数和质量计件的形式作为奖金发放。以此增加一线员工的个人总收入，实施可控成本与员工平均工资挂钩考核。此招从2008年11月试行，2009年进一步完善后正式实施，到年底，王董事长这招一尝试就使有限的资源，创造更大的价值的目标，终于逐步变成事实。 　　通过可控成本与生产部门员工总收入挂钩考核管理员工普遍树立了“成本就是效益”的观念，降成本的主动性、积极性、创造性明显增强，一改过去连职能人员都不十分关注成本的状况，形成了从公司到班组长、从职能人员到操作工人人关注成本的新局面，实现了由粗放式成本管理向精细化成本管理的转变，提高了成本管理水平。生产部门曾姓主管说:“通过可控成本与部门员工总收入挂钩考核，还提高了我们管理者如何发挥员工工作积极性和潜在才能的能力。”许多一线员工都纷纷表示，省下来的成本，既能为厂里省钱，也能为自己增加收入，这样的好事谁不愿意干。 　　2010年新年伊始，该公司一季度的产品订货已超过2009年上半年总量的20%。将在充分巩固企业生产部门分灶吃饭的基础上，与其余各部门，特别是与车间、班组、直至个人的大锅饭也将彻底打破，一整套如何降低成本，如何避免浪费的具体办法，一系列可控成本与车间、班组、与员工个人总收入挂钩考核的大制度，将全面出台。王董事长在2009年春节员工大会制定的全员平均工资4—5年内翻番的总目标，将提前在3—4年内实现，即最迟2012年，该公司将实现在2008年全员平均工资的基础上翻番。