谢克海，北京大学光华管理学院管理实践教授、北京大学人力资源开发与管理研究中心研究员、北大方正集团总裁兼CEO

　　我讲一个微观的题目，有些小事要搞明白，核心的、重要的小事搞明白才能实现宏观目标。什么是小事？在我眼里人才战最核心的是把这四件事儿搞好，一是谁上谁下，二是能干想干，我们把谁上谁下解决了，提供一个能干想干的环境，人才战就解决了。四件事儿我只讲一件事儿，就是谁下。在我眼里面，谁下比谁上还重要，只有解决掉组织中谁下即人员淘汰的问题，才能激活组织、重塑组织。因此我下午讲一个方法论，叫做ABCD淘汰论，我就讲我们要淘汰谁，用什么标准淘汰。我一谈到淘汰，有些人就反感，说淘汰这事儿我们单位做不了，一堆理由。淘汰这个事儿能不能做？任何单位都不好做，但不意味着不能做。

　　我前一段时间看了一本书，其中引用了蔡元培的一段话，说蔡元培入主北大以后，解聘了一批平庸的教员，一扫学校的腐朽风气。在大学一定是很难做人员淘汰工作的，大学里面在实行“非升即走”。

　　麦肯锡是最顶级的咨询公司，它实行的人力资源机制叫Up or Not，其实就是Up or out，说成Up or Not会稍微温和一点。其实这就是组织重塑的前提，就是要解决谁出局的问题。你可以想一下谁应该出局呢？一定是有问题的人出局，问题人长什么样？长的当然千奇百怪，但是总有个特点。而且这里面还包括有些我们所谓的“人才”。

　　我换个角度来说，各位想一想，如果你们去体检，你们的体检报告看什么指标？一定是看异常指标，看这个指标哪有毛病，哪怕有一个地方给你打一个箭头朝上或者朝下，都会很敏感。这就是判断人的标准，判断你健康不健康就看这个小箭头。但是当你判断人才的时候不是这样，你喜欢所谓的综合的看，全面的看，辩证的看，看来看去就看走神了。你不再看关于人才的异常指标，也就是那个箭头。那个箭头很重要，它提示这个人哪里是有毛病的。如果再一查，发现这个人有致命缺陷，就像体检中发现肺癌一样，那就非常严重了。在人才的事情上很多问题就出在这里，

　　怎么发现这0.6%差异？我今天讲的就是这些事情，如何发现这些“差一点”。

　　你该淘汰谁？当然我们要淘汰猿。但谁是猿呢？我自己提出了识别猿的框架，叫ABCD淘汰论。

　　当人员考核结果出来以后，我们可以把所有人的结果从高到低划分为ABCD四类。A类人是非常优秀的，排名最高；B类人高于平均数；C类人低于平均数；D类人是最差的。我想问你们，我们该淘汰谁？有人说淘汰D类人，我同意；也有人小声说淘汰C类人，我也同意；如果有人说B类人，我也没意见。我们先要确定，这里的考核结果指的是什么？是业绩还是素质？组织在做人员考核的时候往往既考核业绩，也考核素质。某一年可能评价出的素质与业绩不一样，有可能评价得到的素质很高，业绩很差。但是如果时间放长看，素质和业绩是一回事。在ABCD淘汰论中我以素质举例。

　　这是素质的考核结果，每一条红线代表一个被考核者。我先给大家一个简单直接的结论，如果这个人在360度考核排名中在末尾，你就可以把他开除了，你不会冤枉他，尤其是在企业里面。因为这些人有几个特点，首先他们通常来讲业绩很烂，不会有业绩非常好但排名在这一部分的；第二他们的口碑很差，破坏团队氛围，如果是一个干部，是一个管理人员，他人气都没有，他能领导谁呢？你会说如果这个人是专家呢？我的了解是真正的大专家都不会是这样的结果。第三他们的素质基本上是在D类人的区间原地踏步，不要给他机会和时间。曾经有企业给了这些人四年半的时间，但这些人基本保持不变，即便短时间素质评价分数提高了，过两天分数还会掉下来。所以我为D类人整整浪费了四年半的时间，我不希望你们也浪费四年半的时间，对这些人不需要有耐心，他们应该离开这个单位，因为他们通常来讲不会改变。我有一个结论，叫做凡低必差，少有例外。

　　C类人该被淘汰吗？刚才有人说该被淘汰。回答非常正确，这类人是该被淘汰的，这类人最起码不能在管理岗位，他们可能可以当个兵，但他们不能当组长，不能当总监，不能当部门负责人，当然也不能当公司的高管。这些人的特点是，他们的业绩总是凑合：他们今年完成预算的97%，明年89%，后年101%， 然后又102%，87%，97%，不停地“凑合”。C类管理者进行一年、两年这样的经营，组织并不会觉得有多大问题，但五六年之后这家单位就会被搞成二流，被后起之秀和竞争对手远远甩在身后，最终这家单位将会被市场淘汰。这个过程我把它称为组织钙化：三五年之后再看这个组织，那里面充斥着大量的C类人，C类流程，C类制度，全部C类化，再想去挽救已经来不及了。

　　就我观察，好多单位，特别是有点年头的单位，大量的C类人在那里聚集着，因为A类人走了，B类人有可能也跳槽跑了，就是那些C类人充斥在这家单位。但C类人得天下，要小心这件事情，你们单位可能今年还没有事，也许过三五年就有事了。可能某一个地区没有事，但可能另一个业务单元就会出事。

　　现在我们跳过B类人，先说A类人。刚才我问大家，A类人该淘汰吗？没有人回答说A类人该被淘汰。360度考核被评为A类的人，他们都是优秀的吗？我以前也认为他们是优秀的，现在发现不是这个样子。有一次我参加一个政府部门的会议，他们也在做360度评价。有一个领导开会的时候说，我们一旦发现评价排名前列的干部，就是持续被评为A类的人，我们就推荐作为后备干部。但是没有这么简单，我是吃过亏、上过当的。各位你们注意到没有？在你们周围有些人表现非常优秀，口碑非常好，他们可能是非常有智慧，非常努力敬业而且为人也好的，突然间有一天就出事了。有没有这样的情况？为什么突然间出事了？他们都是评价为A类的人，否则他们不会被反复提拔，不会到核心岗位，不会成为明星。

　　为什么会出现这样的情况？我举个例子，比如说这个Mr.Z的素质评价分数很高，但最后他就是出了问题。我看了他详细的素质评价数据：这个人连续考核多少年的素质评价分数都非常好，考核中有若干个分指标，每个指标都高于平均分，比如说红线的平均分为4分，他最低的一项没有低于4.2分的。这个人应该是优秀的吧，但当你仔细看他的素质评价分数，把一些不太重要的中间的指标去掉一些，看他哪个素质项分数领先，哪个素质项分数落后。发现里面有一个规律：这个人的领导经验非常丰富，敬业务实，商业敏感性极强，但这个人就有一个毛病，贪钱。你们应该遇到过这样的人。还有另外一种人，贪权。贪钱的人和贪权的人是一回事，我甚至认为贪权比贪钱还严重，严重破坏组织氛围，让组织无法运转。

　　“贪”是一个很可怕的事情。如果这个人放在重要岗位，他行吗？结论是，他的能力是行的，水平是行的，但是品质呢？要打开综合素质分数的卷轴看看，如果出现了核心素质单项得分偏低的情况，就说明有问题。因此我想告诉你们，能力看综合，品质看组合。

　　前两天高考刚结束，分数出来了。如果有几个考生都是700分，那其中也会有人适合学文、有人适合学理，因为各个科目的得分不一样。有的人文科的分高，适合学文，有的人理科的分高，适合学理。我们在选人的时候往往吃亏就在于不知道品质看组合。一名素质总分很高的干部如果他的经验得分偏低，专业得分偏低，而其他素质项是高分呢？这个人恰恰就应当被列入后备干部，他什么都不缺，就缺经验。而另外一种组合就非常危险，比如这个人经验、专业都很强，就是在某些道德方面的素质项得分相比其他素质项要“差一点”。所以希望各位回去翻阅一下你们的360度评价数据。

　　凡高未必，内存“伪优”。如果哪个单位再给咱们推荐所谓最优秀的干部，我们就要好好看看这个干部各项素质分数的组合。

　　核心指标单项否定。查找问题人，一个指标就足够了。我们把综合得分高，但是核心指标存在问题的A类人称为“A假”。

　　现在我们返回来说B类人。B类人是业绩中上的一类人，但他们不是最优秀的。我们要看看他们是否在核心岗位上。比如说你是一个司令，领导着10万大军，双方对峙，你计划7天之后战略性转移，转移的时候要经过一条大江，要派一个团提前一周准备过江的东西。此时这个团的团长就是核心岗位，致命的岗位。那个岗位上能用B类人吗？当然要用A类人，因为我10万人的性命都压在他身上，他必须是最优秀的人才，而不能是业绩凑合的B类人。如果B类人在这个局面下会发生什么情况？我方10万大军来了，他把7万人都运过去了，而剩3万人没有成功过江。但是A类人呢？10万人全部过去。所以你明白什么叫核心岗位了吧。B类人不能位于核心岗位。

　　因此组织不能有D类人，管理岗位不能有C类人，核心岗位不能有B类人，要发现和清除A假，这就是ABCD淘汰论，你们按照这个逻辑去看看组织中的人就清楚该淘汰谁了。

　　你应该干什么？做人员扫描，扫描标准定了，让不符合标准的人出局，符合标准的人进来。你能不能把核心岗位先标出来？起码核心岗位不应该有BCD类人。把位于核心岗位的不是A类的、或者是A假的人搞走，让真正的A类人进来，内部提拔也好，外部招聘也好，把核心岗位都变成A类人。有人一定会问，哪里去找这么多A类人啊？咱们真需要A类人吗？我想用拿破仑的话来回答，拿破仑说高卢人不是被罗马军团征服的，而是被凯撒征服的。大家是否懂得这句话的含义和分量？没有领军人物是不行的，历史是英雄带领人民群众创造的。

　　360度评价可靠吗？很多人说不可靠，为什么不可靠？有人说360度评价分数的高低取决于关系的亲疏，坚持原则的人吃亏，真是这样吗？我基于15万份360度评价数据告诉你，不是。假如说给你打分，你的朋友和你的"敌人"怎么打分？先说你的朋友，在公司里面的朋友，他围绕着4分来打分。讨厌你的人怎么打分？围绕2分来打分，这两条线有什么特点？这两条线的形状是一样的，品质看组合，组合有差别吗？没有差别，我们数据分析对一个人打分评价得到的曲线有81%的重合率，基本是重合的。所以关系有亲疏，曲线恒可信。

　　还有一种观点说，坚持原则的人在360度评价中会倒霉。我专门有一张领导风格图叫双极图，这个图是什么意思？一个好的干部，最理想的状况是既能平事情也能领导人，既刚性有主见也善于妥协，既授权又集权，既能调动团队又能亲力亲为，既能够眼光长远又能够抓住现实机会，既善于外部协调又善于内部管理等等。

　　如果说坚持原则的人吃亏，集权的人吃亏，那么这些人在360度素质评价上应该很差。但结果并不是这样。我们把360度素质评价分数从高到低排名，发现集权和刚性的管理人员和其他管理人员在360度评价的分数分布上没有差异。

　　作风稳健的、当老好人的管理者按道理应该和大家关系都很好，360度分数评价应该是偏高的，但是我们的数据和图片显示他们的得分反而偏低，因为他们什么都不愿意干，不创新。因此领导风格不影响360度评价的结果。评价重实质，风格无影响。

　　给大家留个作业，希望回去把你们公司的员工按照ABCD分类。也许你的单位已经有了360度评价了，希望排一下ABCD几类人，讨论一下ABCD的名单，坚持几年。只要坚持这么干，这些要被淘汰的人最起码被边缘化了，你就可以把他们淘汰了，我就不展开说了。所以我希望讲完这些理念之后，大家能有一个行动。