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高峰对话:如何构建具有核心竞争力的人才体系

发布日期:2019-07-01            信息来源:会员部            【打印】       分享到: 


 

  本期对话的主题:如何构建具有核心竞争力的人才体系。

  对话嘉宾:

    北大光华管理实践教授、方正集团总裁谢克海

    北京青年人力资源服务商会首席专家、中国劳动经济学会副秘书长、中国人力资本研究院执行会长胡明

    阿里巴巴集团 HRD 孙晓迪

    万达传媒人力资源总经理杨晓捷

    苏伊士集团人才发展总监秦曼

  主 持 人:徐斌教授

 

高峰对话(摘要)

  胡明:大讲堂今天内容非常丰富,李局长、王老师、李老师、谢总的分享非常精彩。如果学习这些观点并在实际工作中加以掌握运用。我总结了七个小论点,简称:“七项实践方法论”。包括:第一、人才培养的企业论。第二、人才培养的士官论。第三、人才培养的市值论。第四、人才培养的学法论。第五、人才培养的数字论。第六、人才培养的维度论。第七、人才培养的运动论。因为时间关系,每论只用两句话点名核心主旨,分别是,1、企业论。什么样的企业培养什么样的人才,彼此很难重复和照搬,企业人才切不可千人一面,但是方法可以学习和借鉴。2、士官论。也就是“技师人才”、“橄榄型人才”的问题,就是企业里的专家员工。专家员工的数量和厚度,也是一个企业人才发展水平的标尺。3、市值论。这是北青HR商会的集体研究成果。关键是人才培养的最终价值,还是要经过市场的检验和评估。2020年,1年以后,2035年,16年以后,2050年31年以后,我们的人才世界价值就是从国家级、世界级到世界一流,可能我们的人才市值还要扩大到这个维度看问题。4、学法论。要通过教育、训练、经验、自修等四位一体解决学习问题,还要关注当今的“新学科”问题,比如新工科、新商业、新农科,等等。关键是新在哪里,如何出新。5、数字论。没有对量化关系的精准把握,人才培养就是一种粗放式的活动,本人持续近5年,研究人力资源数字化,感触很多。6、维度论。新人才不单单是三位一体,更是多维一体,这对传统人才学理论是个挑战。习总书记提出的五链融合,就是维度的问题。7、运动论。不要搞运动,但是人才培养离不开运动。解决人才根系等问题,关键在于运动,而全球化配置人才和资源,就是新时代的人才运动论。

  谢克海:人才培养好的土壤是什么,我认为最重要的是解决两个字,“能干”,能干活的环境就是好环境,不能干活的环境就是差环境。能干会导致想干,想干会导致会干,没有能干就不会有想干,慢慢就不会干了。地球为什么就生机勃勃的,月亮就一片荒芜呢?地球上就是因为有水、有空气、有阳光,地球就慢慢演化,到今天这样,全是绿的。所以我认为对于企业,企业家最重要的事情就是通过治理结构、管理结构,创造一个人人能够干活的环境,能干活之后他就开始想干活,然后就会干活,会干就会更加想干,想干就会更加会干,就循环起来了。所以什么是好土壤?你的单位能干活吗?不能干活的单位就是差单位。在座各位我理解很多是董事长、一把手。搞好管理工作最主要抓三件事儿,第一件事情是用对人,第二件事情是给环境,第三件事情是有一个运营体系盯着大家干没干事儿。

  孙晓迪:在阿里巴巴对于HR一直都有一个形容词,说像水一样,可以滋养今天所有的组织的,甚至可以滋养万物。这对于HR的要求非常高,要滋养万物,首先要非常懂业务,要了解业务在做什么。而对于互联网时代,互联网时代最大的一个特点就是变化,在变化的过程当中,要从原来的传统工业时代的周期变得更短,对业务的理解就变得时间更短,对它的感知就要变得更敏锐。马老师之前经常会讲我们的人才要看15年后这个社会会发生成什么样子,这家公司会发生成什么样子,你要用站在未来的视角看今天的业务和自己,这是一个不太容易培养出来的能力。阿里巴巴比较好的一点是有一个机制去保障,如果今天说这是一个土壤或者文化,对每一个业务leader和HR有一个很重要的要素,叫做雌雄同体,你要既会业务,同时还能够看组织,看团队,看人才。我们现在的升级叫组织能量,从组织能力升级为组织能量,组织能量就是一个能量场的概念。第二人才发展这个地方我们做的一个比较核心的事情是关于领导力,第三我们要创新文化土壤,文化土壤上创新就是一句话,业务的创新就是生产力的创新,组织的创新就是生产关系的创新,现在所谓的HR都会围绕如何构建新型的生产关系这样一个话题来做一些探讨。

  杨晓捷:我们的企业完全是靠人来创造价值的,我们并不是一个实体性的公司,所有的员工当中全部都是靠员工的自身价值给企业带来价值的,如果没有人,公司的业绩可能会为0。刚才胡老师提到有七个维度,我也选其中一个维度,其中讲到我们大家今天来这听了以后回去就想用,怎么用?拿我们自己的公司来看,我们提出不再是人力资源部,当成一家公司去运营,所有的工作内容都是围绕经营这个词来完成的。怎么来评价我这个组织leader?就要看我们的营业业绩好不好,就是把我这个组织当中人力资本的价值发挥到最大没有,核心人才有没有保留下来,因为他就是我这家小公司的一个核心产值。我需要达到这样一个状态,我就要对所有模块、所有部门、所有组织的人员重新赋能和定位,所以在我的部门当中,招聘组定义为销售人员,他需要销售公司,销售品牌,销售他个人价值,吸引优秀的人进来。对他们的考核、对他们的要求,对他们的培训,都是按照销售系的方式出去的。考核我们也有日报、周报,也有季度要求,月度要求,培训技能是让他们有谈判技能,销售技能,内部培训组定义为公关部和市场部,因为一个企业或者是经营想拉升,在我们组的内部如果想得到位置提升,必须有一个对外的窗口,所以他们要求的是学一些市场公关技能。

  秦曼:我们壳牌非常明确把组织能力定义成五个维度,第一个就是组织架构,是工作的流程,为了实现你的业务,你的工作流程是什么,你的架构怎么去搭建。还有一部分就是人才,人才就是说在不同的发展阶段,适应外在环境不同的变化,你需要的人才是不同的,主要是能力不同,需要什么样的人才。第三文化,到底什么是公司的文化,当我们谈文化的时候,到底在谈什么?公司的文化就是这公司正式和非正式的一种工作方式,你到一家公司走一遍,看一下就能感受到公司的文化。这四个当中最核心、支撑的部分就是领导力,就是你在公司的领导力。我们在说培养土壤,像习主席强调的,我们给人才能有一个根,他能够根生,他怎么能够根生?要系统化来看这个公司的组织能力五大方面,而不能单单只看人才这一方面,那就有点太前面了。做人才管理,包括人才测评,每年都要做两次的人才评估,那不是单一的看人才,而是要看整套东西,从业务开始看,从外部环境开始看,看业务需求,看整个公司的能力,看人才,放看一个大的背景下来看,系统化的思维是非常重要的。每个人的个性、方方面面都是不一样的,会有一些区分,除了业绩特差的淘汰以外,对公司基本贡献者60-70%左右,还有20%是专业人士,还有上面的10%谢总讲的英雄型的领袖,所以一家公司当中做人才官要全面看所有的人才,把他们区别化之后针对不同的人要有不同的管理方式策略,以及管理方式策略,以及奖励策略,这样才能真正对这家公司做一个完整的人才管理和有效激励。

  徐斌:还有十分钟,我也预先做了一个小结。我们探讨了三个问题,第一人才发展的土壤,上面叫人才吸引激励,再往下是人才培养和发展变化。刚才借秦总的话说,下面还有一个横轴线,从皮鞋时代进入拖鞋时代,很好,历史就是这么演变的,服装也会体现出我们的价值观和行为方式都有所不同。纵轴,宏观、微观,中间是人才,人才到底进入什么阶段?刚才大家都谈到了创新,谈到了效率,看到了拥抱导向,确实时代不同了,我们的方向也有点变化。每个企业各取所长,既有点又有面又有体,是一个系统。一般来说企业文化到组织架构,一直延伸到人才中观的复兴与发展,微观的人才的能力与价值观,宏观的民族复兴,可能就是一根延伸线。我把这张图也奉献给大家,就是嘉宾观点的总结,从嘉宾中学到了什么,这也是小小的作业了。第二,感谢会议主办方给我们创造这么良好的环境,感谢各位专家的精彩奉献,感谢在座所有朋友的积极参与。今天的活动到此结束,谢谢大家!我代表今天的主办方宣布今天的活动结束,再次感谢大家参加今天的德胜门大讲堂,谢谢大家!

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