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主旨演讲:“人才战”靠什么胜出

发布日期:2019-07-01            信息来源:会员部            【打印】       分享到: 


谢克海,北京大学光华管理学院管理实践教授、北京大学人力资源开发与管理研究中心研究员、北大方正集团总裁兼CEO

 

  我讲一个微观的题目,有些小事要搞明白,核心的、重要的小事搞明白才能实现宏观目标。什么是小事?在我眼里人才战最核心的是把这四件事儿搞好,一是谁上谁下,二是能干想干,我们把谁上谁下解决了,提供一个能干想干的环境,人才战就解决了。四件事儿我只讲一件事儿,就是谁下。在我眼里面,谁下比谁上还重要,只有解决掉组织中谁下即人员淘汰的问题,才能激活组织、重塑组织。因此我下午讲一个方法论,叫做ABCD淘汰论,我就讲我们要淘汰谁,用什么标准淘汰。我一谈到淘汰,有些人就反感,说淘汰这事儿我们单位做不了,一堆理由。淘汰这个事儿能不能做?任何单位都不好做,但不意味着不能做。

  我前一段时间看了一本书,其中引用了蔡元培的一段话,说蔡元培入主北大以后,解聘了一批平庸的教员,一扫学校的腐朽风气。在大学一定是很难做人员淘汰工作的,大学里面在实行“非升即走”。

  麦肯锡是最顶级的咨询公司,它实行的人力资源机制叫Up or Not,其实就是Up or out,说成Up or Not会稍微温和一点。其实这就是组织重塑的前提,就是要解决谁出局的问题。你可以想一下谁应该出局呢?一定是有问题的人出局,问题人长什么样?长的当然千奇百怪,但是总有个特点。而且这里面还包括有些我们所谓的“人才”。

  我换个角度来说,各位想一想,如果你们去体检,你们的体检报告看什么指标?一定是看异常指标,看这个指标哪有毛病,哪怕有一个地方给你打一个箭头朝上或者朝下,都会很敏感。这就是判断人的标准,判断你健康不健康就看这个小箭头。但是当你判断人才的时候不是这样,你喜欢所谓的综合的看,全面的看,辩证的看,看来看去就看走神了。你不再看关于人才的异常指标,也就是那个箭头。那个箭头很重要,它提示这个人哪里是有毛病的。如果再一查,发现这个人有致命缺陷,就像体检中发现肺癌一样,那就非常严重了。在人才的事情上很多问题就出在这里,

  怎么发现这0.6%差异?我今天讲的就是这些事情,如何发现这些“差一点”。

  你该淘汰谁?当然我们要淘汰猿。但谁是猿呢?我自己提出了识别猿的框架,叫ABCD淘汰论。

  当人员考核结果出来以后,我们可以把所有人的结果从高到低划分为ABCD四类。A类人是非常优秀的,排名最高;B类人高于平均数;C类人低于平均数;D类人是最差的。我想问你们,我们该淘汰谁?有人说淘汰D类人,我同意;也有人小声说淘汰C类人,我也同意;如果有人说B类人,我也没意见。我们先要确定,这里的考核结果指的是什么?是业绩还是素质?组织在做人员考核的时候往往既考核业绩,也考核素质。某一年可能评价出的素质与业绩不一样,有可能评价得到的素质很高,业绩很差。但是如果时间放长看,素质和业绩是一回事。在ABCD淘汰论中我以素质举例。

 

  这是素质的考核结果,每一条红线代表一个被考核者。我先给大家一个简单直接的结论,如果这个人在360度考核排名中在末尾,你就可以把他开除了,你不会冤枉他,尤其是在企业里面。因为这些人有几个特点,首先他们通常来讲业绩很烂,不会有业绩非常好但排名在这一部分的;第二他们的口碑很差,破坏团队氛围,如果是一个干部,是一个管理人员,他人气都没有,他能领导谁呢?你会说如果这个人是专家呢?我的了解是真正的大专家都不会是这样的结果。第三他们的素质基本上是在D类人的区间原地踏步,不要给他机会和时间。曾经有企业给了这些人四年半的时间,但这些人基本保持不变,即便短时间素质评价分数提高了,过两天分数还会掉下来。所以我为D类人整整浪费了四年半的时间,我不希望你们也浪费四年半的时间,对这些人不需要有耐心,他们应该离开这个单位,因为他们通常来讲不会改变。我有一个结论,叫做凡低必差,少有例外。

  C类人该被淘汰吗?刚才有人说该被淘汰。回答非常正确,这类人是该被淘汰的,这类人最起码不能在管理岗位,他们可能可以当个兵,但他们不能当组长,不能当总监,不能当部门负责人,当然也不能当公司的高管。这些人的特点是,他们的业绩总是凑合:他们今年完成预算的97%,明年89%,后年101%, 然后又102%,87%,97%,不停地“凑合”。C类管理者进行一年、两年这样的经营,组织并不会觉得有多大问题,但五六年之后这家单位就会被搞成二流,被后起之秀和竞争对手远远甩在身后,最终这家单位将会被市场淘汰。这个过程我把它称为组织钙化:三五年之后再看这个组织,那里面充斥着大量的C类人,C类流程,C类制度,全部C类化,再想去挽救已经来不及了。

  就我观察,好多单位,特别是有点年头的单位,大量的C类人在那里聚集着,因为A类人走了,B类人有可能也跳槽跑了,就是那些C类人充斥在这家单位。但C类人得天下,要小心这件事情,你们单位可能今年还没有事,也许过三五年就有事了。可能某一个地区没有事,但可能另一个业务单元就会出事。

  现在我们跳过B类人,先说A类人。刚才我问大家,A类人该淘汰吗?没有人回答说A类人该被淘汰。360度考核被评为A类的人,他们都是优秀的吗?我以前也认为他们是优秀的,现在发现不是这个样子。有一次我参加一个政府部门的会议,他们也在做360度评价。有一个领导开会的时候说,我们一旦发现评价排名前列的干部,就是持续被评为A类的人,我们就推荐作为后备干部。但是没有这么简单,我是吃过亏、上过当的。各位你们注意到没有?在你们周围有些人表现非常优秀,口碑非常好,他们可能是非常有智慧,非常努力敬业而且为人也好的,突然间有一天就出事了。有没有这样的情况?为什么突然间出事了?他们都是评价为A类的人,否则他们不会被反复提拔,不会到核心岗位,不会成为明星。

  为什么会出现这样的情况?我举个例子,比如说这个Mr.Z的素质评价分数很高,但最后他就是出了问题。我看了他详细的素质评价数据:这个人连续考核多少年的素质评价分数都非常好,考核中有若干个分指标,每个指标都高于平均分,比如说红线的平均分为4分,他最低的一项没有低于4.2分的。这个人应该是优秀的吧,但当你仔细看他的素质评价分数,把一些不太重要的中间的指标去掉一些,看他哪个素质项分数领先,哪个素质项分数落后。发现里面有一个规律:这个人的领导经验非常丰富,敬业务实,商业敏感性极强,但这个人就有一个毛病,贪钱。你们应该遇到过这样的人。还有另外一种人,贪权。贪钱的人和贪权的人是一回事,我甚至认为贪权比贪钱还严重,严重破坏组织氛围,让组织无法运转。

  “贪”是一个很可怕的事情。如果这个人放在重要岗位,他行吗?结论是,他的能力是行的,水平是行的,但是品质呢?要打开综合素质分数的卷轴看看,如果出现了核心素质单项得分偏低的情况,就说明有问题。因此我想告诉你们,能力看综合,品质看组合。

  前两天高考刚结束,分数出来了。如果有几个考生都是700分,那其中也会有人适合学文、有人适合学理,因为各个科目的得分不一样。有的人文科的分高,适合学文,有的人理科的分高,适合学理。我们在选人的时候往往吃亏就在于不知道品质看组合。一名素质总分很高的干部如果他的经验得分偏低,专业得分偏低,而其他素质项是高分呢?这个人恰恰就应当被列入后备干部,他什么都不缺,就缺经验。而另外一种组合就非常危险,比如这个人经验、专业都很强,就是在某些道德方面的素质项得分相比其他素质项要“差一点”。所以希望各位回去翻阅一下你们的360度评价数据。

  凡高未必,内存“伪优”。如果哪个单位再给咱们推荐所谓最优秀的干部,我们就要好好看看这个干部各项素质分数的组合。

  核心指标单项否定。查找问题人,一个指标就足够了。我们把综合得分高,但是核心指标存在问题的A类人称为“A假”。

  现在我们返回来说B类人。B类人是业绩中上的一类人,但他们不是最优秀的。我们要看看他们是否在核心岗位上。比如说你是一个司令,领导着10万大军,双方对峙,你计划7天之后战略性转移,转移的时候要经过一条大江,要派一个团提前一周准备过江的东西。此时这个团的团长就是核心岗位,致命的岗位。那个岗位上能用B类人吗?当然要用A类人,因为我10万人的性命都压在他身上,他必须是最优秀的人才,而不能是业绩凑合的B类人。如果B类人在这个局面下会发生什么情况?我方10万大军来了,他把7万人都运过去了,而剩3万人没有成功过江。但是A类人呢?10万人全部过去。所以你明白什么叫核心岗位了吧。B类人不能位于核心岗位。

  因此组织不能有D类人,管理岗位不能有C类人,核心岗位不能有B类人,要发现和清除A假,这就是ABCD淘汰论,你们按照这个逻辑去看看组织中的人就清楚该淘汰谁了。

  你应该干什么?做人员扫描,扫描标准定了,让不符合标准的人出局,符合标准的人进来。你能不能把核心岗位先标出来?起码核心岗位不应该有BCD类人。把位于核心岗位的不是A类的、或者是A假的人搞走,让真正的A类人进来,内部提拔也好,外部招聘也好,把核心岗位都变成A类人。有人一定会问,哪里去找这么多A类人啊?咱们真需要A类人吗?我想用拿破仑的话来回答,拿破仑说高卢人不是被罗马军团征服的,而是被凯撒征服的。大家是否懂得这句话的含义和分量?没有领军人物是不行的,历史是英雄带领人民群众创造的。

  360度评价可靠吗?很多人说不可靠,为什么不可靠?有人说360度评价分数的高低取决于关系的亲疏,坚持原则的人吃亏,真是这样吗?我基于15万份360度评价数据告诉你,不是。假如说给你打分,你的朋友和你的"敌人"怎么打分?先说你的朋友,在公司里面的朋友,他围绕着4分来打分。讨厌你的人怎么打分?围绕2分来打分,这两条线有什么特点?这两条线的形状是一样的,品质看组合,组合有差别吗?没有差别,我们数据分析对一个人打分评价得到的曲线有81%的重合率,基本是重合的。所以关系有亲疏,曲线恒可信。

  还有一种观点说,坚持原则的人在360度评价中会倒霉。我专门有一张领导风格图叫双极图,这个图是什么意思?一个好的干部,最理想的状况是既能平事情也能领导人,既刚性有主见也善于妥协,既授权又集权,既能调动团队又能亲力亲为,既能够眼光长远又能够抓住现实机会,既善于外部协调又善于内部管理等等。

  如果说坚持原则的人吃亏,集权的人吃亏,那么这些人在360度素质评价上应该很差。但结果并不是这样。我们把360度素质评价分数从高到低排名,发现集权和刚性的管理人员和其他管理人员在360度评价的分数分布上没有差异。

  作风稳健的、当老好人的管理者按道理应该和大家关系都很好,360度分数评价应该是偏高的,但是我们的数据和图片显示他们的得分反而偏低,因为他们什么都不愿意干,不创新。因此领导风格不影响360度评价的结果。评价重实质,风格无影响。

  给大家留个作业,希望回去把你们公司的员工按照ABCD分类。也许你的单位已经有了360度评价了,希望排一下ABCD几类人,讨论一下ABCD的名单,坚持几年。只要坚持这么干,这些要被淘汰的人最起码被边缘化了,你就可以把他们淘汰了,我就不展开说了。所以我希望讲完这些理念之后,大家能有一个行动。

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